Business Case
OCZY SZEROKO ZAMKNIĘTE
Historia organizacji, która nauczyła ludzi widzieć, ale nie pozwoliła ludziom działać.
Organizacja:
Duża organizacja z doświadczoną i lojalną kadrą menedżerską. Wielu kierowników pracowało w firmie od kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu lat. Przez lata rozwój menedżerski był marginalny – sporadyczne szkolenia nie miały wpływu na sposób zarządzania ani kulturę organizacyjną.
PROBLEM
Największa zmiana nie dotyczyła nowych umiejętności.
Dotyczyła sposobu myślenia.
Przez wiele miesięcy menedżerowie pracowali razem nad wspólnymi case study. Poznawali perspektywę innych działów i zaczęli rozumieć zależności, których wcześniej nie dostrzegali.
To, co dotąd było zbiorem silosów, zaczęło funkcjonować jak jeden organizm.
Ludzie przestali mówić „mój dział”, a zaczęli mówić „nasza organizacja”.
Zamiast szukać winnych, zaczęli szukać przyczyn.
Zamiast reagować na pojedyncze problemy, zaczęli rozumieć cały system.
Paradoks polegał na tym, że wraz z nową perspektywą zaczęli dostrzegać również błędy systemowe i decyzje, które ograniczały rozwój organizacji.
Po zakończeniu programu okazało się jednak, że jedynym miejscem, w którym wolno było myśleć w nowy sposób, była sala szkoleniowa.
Każda próba wdrożenia usprawnień spotykała się z podobną odpowiedzią:
„Tak było od zawsze.”
„To nie jest temat do dyskusji.”
„Nie kwestionujemy decyzji zarządu.”
Organizacja oczekiwała od menedżerów większych kompetencji.
Nie była gotowa oddać im większej sprawczości.
WYZWANIE
Na kolejnych spotkaniach coraz częściej pojawiało się jedno pytanie:
– A kiedy podobny program przejdzie zarząd?
Bo im większą świadomość zdobywali menedżerowie, tym wyraźniej widzieli, że źródło wielu problemów znajduje się wyżej niż poziom operacyjny.
Pytanie wracało wielokrotnie.
Odpowiedź pozostawała taka sama.
Zarząd nie planował uczestniczyć w programie. Uznawał, że go nie potrzebuje.
W tym momencie pojawiło się największe napięcie.
Szkolenie osiągnęło swój cel.
Nauczyło ludzi myśleć systemowo.
Pokazało współzależności.
Zintegrowało kadrę menedżerską.
Ale jednocześnie sprawiło, że menedżerowie zaczęli dokładnie widzieć luki systemowe, których nie mogli zmienić.
Organizacja mówiła:
„Myślcie samodzielnie.”
Jednocześnie komunikowała:
„Nie podważajcie naszych decyzji i bierzcie odpowiedzialność.”
Nie przekazywała jednak realnego wpływu.
Im większa była świadomość ludzi, tym silniejsze stawało się poczucie bezsilności.
ROZWIĄZANIE
Program szkoleniowy zakończył się zgodnie z planem.
Na poziomie indywidualnym odniósł sukces.
Menedżerowie stali się bardziej świadomi, lepiej współpracowali, rozumieli procesy i zaczęli myśleć o organizacji jako o jednym systemie.
Na poziomie organizacyjnym zabrakło jednak kolejnego kroku.
Nie zmienił się sposób podejmowania decyzji i nie zmieniły się mechanizmy współpracy z zarządem.
Nie powstała przestrzeń do wdrażania wypracowanych rozwiązań.
Nie objęto procesem rozwojowym osób, które miały największy wpływ na kulturę organizacyjną.
W efekcie potencjał programu pozostał w pełni niewykorzystany.
PODSUMOWANIE
Szkolenia nie zwiększyły frustracji dlatego, że były słabe. Stało się dokładnie odwrotnie.
Były na tyle dobre, że nauczyły ludzi widzieć.
Wcześniej menedżerowie mieli ograniczony wpływ, ale również ograniczoną świadomość.
Po programie nadal mieli ograniczony wpływ.
Zaczęli jednak dokładnie wiedzieć, na co nie mają wpływu.
To jeden z najczęstszych paradoksów transformacji organizacyjnych.
Rozwijanie ludzi bez równoczesnego rozwijania systemu zarządzania prowadzi do powstania napięcia między kompetencją a sprawczością.
Organizacja zyskuje bardziej świadomych liderów i jeśli nie stworzy im przestrzeni do działania, ta sama świadomość, która miała napędzać zmianę, staje się źródłem frustracji.
Świadomość jest jak światło.
Kiedy raz je zapalisz, nie da się już przekonać ludzi, że ciemność jest wystarczająca.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
OCZY SZEROKO ZAMKNIĘTE
Historia organizacji, która nauczyła ludzi widzieć, ale nie pozwoliła ludziom działać.
Organizacja:
Duża organizacja z doświadczoną i lojalną kadrą menedżerską. Wielu kierowników pracowało w firmie od kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu lat. Przez lata rozwój menedżerski był marginalny – sporadyczne szkolenia nie miały wpływu na sposób zarządzania ani kulturę organizacyjną.
PROBLEM
Największa zmiana nie dotyczyła nowych umiejętności.
Dotyczyła sposobu myślenia.
Przez wiele miesięcy menedżerowie pracowali razem nad wspólnymi case study. Poznawali perspektywę innych działów i zaczęli rozumieć zależności, których wcześniej nie dostrzegali.
To, co dotąd było zbiorem silosów, zaczęło funkcjonować jak jeden organizm.
Ludzie przestali mówić „mój dział”, a zaczęli mówić „nasza organizacja”.
Zamiast szukać winnych, zaczęli szukać przyczyn.
Zamiast reagować na pojedyncze problemy, zaczęli rozumieć cały system.
Paradoks polegał na tym, że wraz z nową perspektywą zaczęli dostrzegać również błędy systemowe i decyzje, które ograniczały rozwój organizacji.
Po zakończeniu programu okazało się jednak, że jedynym miejscem, w którym wolno było myśleć w nowy sposób, była sala szkoleniowa.
Każda próba wdrożenia usprawnień spotykała się z podobną odpowiedzią:
„Tak było od zawsze.”
„To nie jest temat do dyskusji.”
„Nie kwestionujemy decyzji zarządu.”
Organizacja oczekiwała od menedżerów większych kompetencji.
Nie była gotowa oddać im większej sprawczości.
WYZWANIE
Na kolejnych spotkaniach coraz częściej pojawiało się jedno pytanie:
– A kiedy podobny program przejdzie zarząd?
Bo im większą świadomość zdobywali menedżerowie, tym wyraźniej widzieli, że źródło wielu problemów znajduje się wyżej niż poziom operacyjny.
Pytanie wracało wielokrotnie.
Odpowiedź pozostawała taka sama.
Zarząd nie planował uczestniczyć w programie. Uznawał, że go nie potrzebuje.
W tym momencie pojawiło się największe napięcie.
Szkolenie osiągnęło swój cel.
Nauczyło ludzi myśleć systemowo.
Pokazało współzależności.
Zintegrowało kadrę menedżerską.
Ale jednocześnie sprawiło, że menedżerowie zaczęli dokładnie widzieć luki systemowe, których nie mogli zmienić.
Organizacja mówiła:
„Myślcie samodzielnie.”
Jednocześnie komunikowała:
„Nie podważajcie naszych decyzji i bierzcie odpowiedzialność.”
Nie przekazywała jednak realnego wpływu.
Im większa była świadomość ludzi, tym silniejsze stawało się poczucie bezsilności.
ROZWIĄZANIE
Program szkoleniowy zakończył się zgodnie z planem.
Na poziomie indywidualnym odniósł sukces.
Menedżerowie stali się bardziej świadomi, lepiej współpracowali, rozumieli procesy i zaczęli myśleć o organizacji jako o jednym systemie.
Na poziomie organizacyjnym zabrakło jednak kolejnego kroku.
Nie zmienił się sposób podejmowania decyzji i nie zmieniły się mechanizmy współpracy z zarządem.
Nie powstała przestrzeń do wdrażania wypracowanych rozwiązań.
Nie objęto procesem rozwojowym osób, które miały największy wpływ na kulturę organizacyjną.
W efekcie potencjał programu pozostał w pełni niewykorzystany.
PODSUMOWANIE
Szkolenia nie zwiększyły frustracji dlatego, że były słabe. Stało się dokładnie odwrotnie.
Były na tyle dobre, że nauczyły ludzi widzieć.
Wcześniej menedżerowie mieli ograniczony wpływ, ale również ograniczoną świadomość.
Po programie nadal mieli ograniczony wpływ.
Zaczęli jednak dokładnie wiedzieć, na co nie mają wpływu.
To jeden z najczęstszych paradoksów transformacji organizacyjnych.
Rozwijanie ludzi bez równoczesnego rozwijania systemu zarządzania prowadzi do powstania napięcia między kompetencją a sprawczością.
Organizacja zyskuje bardziej świadomych liderów i jeśli nie stworzy im przestrzeni do działania, ta sama świadomość, która miała napędzać zmianę, staje się źródłem frustracji.
Świadomość jest jak światło.
Kiedy raz je zapalisz, nie da się już przekonać ludzi, że ciemność jest wystarczająca.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
OCZY SZEROKO ZAMKNIĘTE
Historia organizacji, która nauczyła ludzi widzieć, ale nie pozwoliła ludziom działać.
Organizacja:
Duża organizacja z doświadczoną i lojalną kadrą menedżerską. Wielu kierowników pracowało w firmie od kilkunastu, a nawet kilkudziesięciu lat. Przez lata rozwój menedżerski był marginalny – sporadyczne szkolenia nie miały wpływu na sposób zarządzania ani kulturę organizacyjną.
PROBLEM
Największa zmiana nie dotyczyła nowych umiejętności.
Dotyczyła sposobu myślenia.
Przez wiele miesięcy menedżerowie pracowali razem nad wspólnymi case study. Poznawali perspektywę innych działów i zaczęli rozumieć zależności, których wcześniej nie dostrzegali.
To, co dotąd było zbiorem silosów, zaczęło funkcjonować jak jeden organizm.
Ludzie przestali mówić „mój dział”, a zaczęli mówić „nasza organizacja”.
Zamiast szukać winnych, zaczęli szukać przyczyn.
Zamiast reagować na pojedyncze problemy, zaczęli rozumieć cały system.
Paradoks polegał na tym, że wraz z nową perspektywą zaczęli dostrzegać również błędy systemowe i decyzje, które ograniczały rozwój organizacji.
Po zakończeniu programu okazało się jednak, że jedynym miejscem, w którym wolno było myśleć w nowy sposób, była sala szkoleniowa.
Każda próba wdrożenia usprawnień spotykała się z podobną odpowiedzią:
„Tak było od zawsze.”
„To nie jest temat do dyskusji.”
„Nie kwestionujemy decyzji zarządu.”
Organizacja oczekiwała od menedżerów większych kompetencji.
Nie była gotowa oddać im większej sprawczości.
WYZWANIE
Na kolejnych spotkaniach coraz częściej pojawiało się jedno pytanie:
– A kiedy podobny program przejdzie zarząd?
Bo im większą świadomość zdobywali menedżerowie, tym wyraźniej widzieli, że źródło wielu problemów znajduje się wyżej niż poziom operacyjny.
Pytanie wracało wielokrotnie.
Odpowiedź pozostawała taka sama.
Zarząd nie planował uczestniczyć w programie. Uznawał, że go nie potrzebuje.
W tym momencie pojawiło się największe napięcie.
Szkolenie osiągnęło swój cel.
Nauczyło ludzi myśleć systemowo.
Pokazało współzależności.
Zintegrowało kadrę menedżerską.
Ale jednocześnie sprawiło, że menedżerowie zaczęli dokładnie widzieć luki systemowe, których nie mogli zmienić.
Organizacja mówiła:
„Myślcie samodzielnie.”
Jednocześnie komunikowała:
„Nie podważajcie naszych decyzji i bierzcie odpowiedzialność.”
Nie przekazywała jednak realnego wpływu.
Im większa była świadomość ludzi, tym silniejsze stawało się poczucie bezsilności.
ROZWIĄZANIE
Program szkoleniowy zakończył się zgodnie z planem.
Na poziomie indywidualnym odniósł sukces.
Menedżerowie stali się bardziej świadomi, lepiej współpracowali, rozumieli procesy i zaczęli myśleć o organizacji jako o jednym systemie.
Na poziomie organizacyjnym zabrakło jednak kolejnego kroku.
Nie zmienił się sposób podejmowania decyzji i nie zmieniły się mechanizmy współpracy z zarządem.
Nie powstała przestrzeń do wdrażania wypracowanych rozwiązań.
Nie objęto procesem rozwojowym osób, które miały największy wpływ na kulturę organizacyjną.
W efekcie potencjał programu pozostał w pełni niewykorzystany.
PODSUMOWANIE
Szkolenia nie zwiększyły frustracji dlatego, że były słabe. Stało się dokładnie odwrotnie.
Były na tyle dobre, że nauczyły ludzi widzieć.
Wcześniej menedżerowie mieli ograniczony wpływ, ale również ograniczoną świadomość.
Po programie nadal mieli ograniczony wpływ.
Zaczęli jednak dokładnie wiedzieć, na co nie mają wpływu.
To jeden z najczęstszych paradoksów transformacji organizacyjnych.
Rozwijanie ludzi bez równoczesnego rozwijania systemu zarządzania prowadzi do powstania napięcia między kompetencją a sprawczością.
Organizacja zyskuje bardziej świadomych liderów i jeśli nie stworzy im przestrzeni do działania, ta sama świadomość, która miała napędzać zmianę, staje się źródłem frustracji.
Świadomość jest jak światło.
Kiedy raz je zapalisz, nie da się już przekonać ludzi, że ciemność jest wystarczająca.