Business Case
CENA WYJĄTKÓW
Optymalizacja lokalna zaczęła wygrywać z optymalizacją całej organizacji.
Organizacja:
Grupa kapitałowa składająca się z ośmiu spółek. Przez lata każda z nich rozwijała własne systemy do obsługi finansów, obiegu dokumentów i zarządzania danymi. Wraz z rozwojem organizacji zarząd podjął decyzję o wdrożeniu jednego zintegrowanego systemu ERP dla całej grupy. Celem było ujednolicenie procesów, usprawnienie przepływu informacji, obniżenie kosztów utrzymania wielu systemów oraz stworzenie wspólnego standardu pracy.
PROBLEM
Na pierwszy rzut oka wyzwaniem wydawało się wdrożenie nowego systemu informatycznego.
W rzeczywistości problem był znacznie głębszy.
Każda spółka była przekonana, że jej sposób działania jest wyjątkowy i wymaga zachowania w nowym rozwiązaniu. Każdy zgłaszany wyjątek był racjonalny z perspektywy konkretnego działu czy spółki. Organizacja nie zauważyła jednak momentu, w którym przestała projektować jeden wspólny system, a zaczęła projektować osiem różnych systemów jednocześnie.
Optymalizacja lokalna zaczęła wygrywać z optymalizacją całej organizacji.
Formalnie projekt posiadał sponsora, harmonogram i jasno określone cele. W praktyce wiele decyzji było ponownie otwieranych w nieformalnych rozmowach. To, co zostało uzgodnione, wracało do kolejnych negocjacji. Każdy wyjątek wydawał się niewielki. Ich suma zaczęła jednak stopniowo zmieniać cały projekt.
WYZWANIE
Moim zadaniem było przeprowadzenie kilku rund facylitacji, których celem było zmapowanie potrzeb wszystkich spółek oraz wypracowanie możliwie szerokiego konsensusu dotyczącego wspólnych wymagań.
Na etapie warsztatów udało się osiągnąć porozumienie w wielu obszarach.
Dopiero kilka lat później dowiedziałam się, że po zakończeniu formalnego procesu kolejne ustalenia zaczęły być ponownie negocjowane poza oficjalnym systemem zarządzania projektem. Poszczególne spółki wracały do swoich indywidualnych oczekiwań, a liczba wyjątków systematycznie rosła.
Proces projektowania wydłużył się do blisko pięciu lat. Standardowy system został rozbudowany o liczne indywidualne modyfikacje, tworząc kosztowną hybrydę odpowiadającą potrzebom poszczególnych spółek.
Największą cenę organizacja zapłaciła jednak na końcu. Wielomiesięczne uzgodnienia ograniczyły czas przeznaczony na testy. Po uruchomieniu systemu pojawiły się liczne błędy, szczególnie w obszarze finansów, płatności i obiegu dokumentów. To pracownicy operacyjni musieli każdego dnia amortyzować skutki niedopracowanego wdrożenia.
ROZWIĄZANIE
Ten projekt pokazał, że wdrożenie wspólnego systemu nie zaczyna się od technologii, lecz od wspólnej decyzji, z czego organizacja jest gotowa zrezygnować w imię dobra całości.
Facylitacja pomaga budować porozumienie, ale nie zastąpi decyzji strategicznych. Aby była skuteczna, organizacja musi jasno określić, które elementy podlegają negocjacjom, a które stanowią wspólny standard obowiązujący wszystkich.
Bez takich granic proces uzgadniania bardzo łatwo zamienia się w niekończące się negocjacje wyjątków.
PODSUMOWANIE
Każdy wyjątek zgłaszany przez uczestników projektu był uzasadniony.
Każdy wydawał się niewielki.
Problem polegał na tym, że organizacje nie płacą za wyjątki pojedynczo.
Płacą za ich sumę.
To nie był case o nieudanym wdrożeniu systemu ERP.
To był case o organizacji, która nie potrafiła postawić granicy między lokalnym interesem a dobrem całego systemu.
Bo standaryzacja zawsze coś odbiera poszczególnym jednostkom.
Jednocześnie właśnie dzięki temu pozwala zbudować rozwiązanie, które działa dla wszystkich.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
CENA WYJĄTKÓW
Optymalizacja lokalna zaczęła wygrywać z optymalizacją całej organizacji.
Organizacja:
Grupa kapitałowa składająca się z ośmiu spółek. Przez lata każda z nich rozwijała własne systemy do obsługi finansów, obiegu dokumentów i zarządzania danymi. Wraz z rozwojem organizacji zarząd podjął decyzję o wdrożeniu jednego zintegrowanego systemu ERP dla całej grupy. Celem było ujednolicenie procesów, usprawnienie przepływu informacji, obniżenie kosztów utrzymania wielu systemów oraz stworzenie wspólnego standardu pracy.
PROBLEM
Na pierwszy rzut oka wyzwaniem wydawało się wdrożenie nowego systemu informatycznego.
W rzeczywistości problem był znacznie głębszy.
Każda spółka była przekonana, że jej sposób działania jest wyjątkowy i wymaga zachowania w nowym rozwiązaniu. Każdy zgłaszany wyjątek był racjonalny z perspektywy konkretnego działu czy spółki. Organizacja nie zauważyła jednak momentu, w którym przestała projektować jeden wspólny system, a zaczęła projektować osiem różnych systemów jednocześnie.
Optymalizacja lokalna zaczęła wygrywać z optymalizacją całej organizacji.
Formalnie projekt posiadał sponsora, harmonogram i jasno określone cele. W praktyce wiele decyzji było ponownie otwieranych w nieformalnych rozmowach. To, co zostało uzgodnione, wracało do kolejnych negocjacji. Każdy wyjątek wydawał się niewielki. Ich suma zaczęła jednak stopniowo zmieniać cały projekt.
WYZWANIE
Moim zadaniem było przeprowadzenie kilku rund facylitacji, których celem było zmapowanie potrzeb wszystkich spółek oraz wypracowanie możliwie szerokiego konsensusu dotyczącego wspólnych wymagań.
Na etapie warsztatów udało się osiągnąć porozumienie w wielu obszarach.
Dopiero kilka lat później dowiedziałam się, że po zakończeniu formalnego procesu kolejne ustalenia zaczęły być ponownie negocjowane poza oficjalnym systemem zarządzania projektem. Poszczególne spółki wracały do swoich indywidualnych oczekiwań, a liczba wyjątków systematycznie rosła.
Proces projektowania wydłużył się do blisko pięciu lat. Standardowy system został rozbudowany o liczne indywidualne modyfikacje, tworząc kosztowną hybrydę odpowiadającą potrzebom poszczególnych spółek.
Największą cenę organizacja zapłaciła jednak na końcu. Wielomiesięczne uzgodnienia ograniczyły czas przeznaczony na testy. Po uruchomieniu systemu pojawiły się liczne błędy, szczególnie w obszarze finansów, płatności i obiegu dokumentów. To pracownicy operacyjni musieli każdego dnia amortyzować skutki niedopracowanego wdrożenia.
ROZWIĄZANIE
Ten projekt pokazał, że wdrożenie wspólnego systemu nie zaczyna się od technologii, lecz od wspólnej decyzji, z czego organizacja jest gotowa zrezygnować w imię dobra całości.
Facylitacja pomaga budować porozumienie, ale nie zastąpi decyzji strategicznych. Aby była skuteczna, organizacja musi jasno określić, które elementy podlegają negocjacjom, a które stanowią wspólny standard obowiązujący wszystkich.
Bez takich granic proces uzgadniania bardzo łatwo zamienia się w niekończące się negocjacje wyjątków.
PODSUMOWANIE
Każdy wyjątek zgłaszany przez uczestników projektu był uzasadniony.
Każdy wydawał się niewielki.
Problem polegał na tym, że organizacje nie płacą za wyjątki pojedynczo.
Płacą za ich sumę.
To nie był case o nieudanym wdrożeniu systemu ERP.
To był case o organizacji, która nie potrafiła postawić granicy między lokalnym interesem a dobrem całego systemu.
Bo standaryzacja zawsze coś odbiera poszczególnym jednostkom.
Jednocześnie właśnie dzięki temu pozwala zbudować rozwiązanie, które działa dla wszystkich.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
CENA WYJĄTKÓW
Optymalizacja lokalna zaczęła wygrywać z optymalizacją całej organizacji.
Organizacja:
Grupa kapitałowa składająca się z ośmiu spółek. Przez lata każda z nich rozwijała własne systemy do obsługi finansów, obiegu dokumentów i zarządzania danymi. Wraz z rozwojem organizacji zarząd podjął decyzję o wdrożeniu jednego zintegrowanego systemu ERP dla całej grupy. Celem było ujednolicenie procesów, usprawnienie przepływu informacji, obniżenie kosztów utrzymania wielu systemów oraz stworzenie wspólnego standardu pracy.
PROBLEM
Na pierwszy rzut oka wyzwaniem wydawało się wdrożenie nowego systemu informatycznego.
W rzeczywistości problem był znacznie głębszy.
Każda spółka była przekonana, że jej sposób działania jest wyjątkowy i wymaga zachowania w nowym rozwiązaniu. Każdy zgłaszany wyjątek był racjonalny z perspektywy konkretnego działu czy spółki. Organizacja nie zauważyła jednak momentu, w którym przestała projektować jeden wspólny system, a zaczęła projektować osiem różnych systemów jednocześnie.
Optymalizacja lokalna zaczęła wygrywać z optymalizacją całej organizacji.
Formalnie projekt posiadał sponsora, harmonogram i jasno określone cele. W praktyce wiele decyzji było ponownie otwieranych w nieformalnych rozmowach. To, co zostało uzgodnione, wracało do kolejnych negocjacji. Każdy wyjątek wydawał się niewielki. Ich suma zaczęła jednak stopniowo zmieniać cały projekt.
WYZWANIE
Moim zadaniem było przeprowadzenie kilku rund facylitacji, których celem było zmapowanie potrzeb wszystkich spółek oraz wypracowanie możliwie szerokiego konsensusu dotyczącego wspólnych wymagań.
Na etapie warsztatów udało się osiągnąć porozumienie w wielu obszarach.
Dopiero kilka lat później dowiedziałam się, że po zakończeniu formalnego procesu kolejne ustalenia zaczęły być ponownie negocjowane poza oficjalnym systemem zarządzania projektem. Poszczególne spółki wracały do swoich indywidualnych oczekiwań, a liczba wyjątków systematycznie rosła.
Proces projektowania wydłużył się do blisko pięciu lat. Standardowy system został rozbudowany o liczne indywidualne modyfikacje, tworząc kosztowną hybrydę odpowiadającą potrzebom poszczególnych spółek.
Największą cenę organizacja zapłaciła jednak na końcu. Wielomiesięczne uzgodnienia ograniczyły czas przeznaczony na testy. Po uruchomieniu systemu pojawiły się liczne błędy, szczególnie w obszarze finansów, płatności i obiegu dokumentów. To pracownicy operacyjni musieli każdego dnia amortyzować skutki niedopracowanego wdrożenia.
ROZWIĄZANIE
Ten projekt pokazał, że wdrożenie wspólnego systemu nie zaczyna się od technologii, lecz od wspólnej decyzji, z czego organizacja jest gotowa zrezygnować w imię dobra całości.
Facylitacja pomaga budować porozumienie, ale nie zastąpi decyzji strategicznych. Aby była skuteczna, organizacja musi jasno określić, które elementy podlegają negocjacjom, a które stanowią wspólny standard obowiązujący wszystkich.
Bez takich granic proces uzgadniania bardzo łatwo zamienia się w niekończące się negocjacje wyjątków.
PODSUMOWANIE
Każdy wyjątek zgłaszany przez uczestników projektu był uzasadniony.
Każdy wydawał się niewielki.
Problem polegał na tym, że organizacje nie płacą za wyjątki pojedynczo.
Płacą za ich sumę.
To nie był case o nieudanym wdrożeniu systemu ERP.
To był case o organizacji, która nie potrafiła postawić granicy między lokalnym interesem a dobrem całego systemu.
Bo standaryzacja zawsze coś odbiera poszczególnym jednostkom.
Jednocześnie właśnie dzięki temu pozwala zbudować rozwiązanie, które działa dla wszystkich.