Business Case
PARTNERSTWO BIZNESOWE – OD ROZLICZANIA DO WSPÓŁPRACY
Firma obserwowała gwałtowny spadek wolumenu sprzedaży w sieci partnerskiej.
Organizacja:
Firma z branży finansowej | sprzedaż usług poprzez sieć niezależnych partnerów handlowych
PROBLEM
Firma obserwowała gwałtowny spadek wolumenu sprzedaży w sieci partnerskiej. Partnerzy nie wykorzystywali pełnej gamy produktów, działali według starych schematów i coraz bardziej biernie podchodzili do sprzedaży.
Początkowa diagnoza wskazywała na brak zaangażowania partnerów - franczyzobiorców i niedostosowanie ich działań do zmieniającego się rynku.
Problem nie leżał jednak wyłącznie po ich stronie.
WYZWANIE
Partnerzy byli niezależnymi przedsiębiorcami, ale centrala komunikowała się z nimi w sposób charakterystyczny raczej dla zarządzania podległymi pracownikami: wyznaczała oczekiwania, wskazywała błędy i rozliczała wyniki.
W efekcie przedsiębiorcy nie czuli się partnerami biznesowymi, lecz wykonawcami rozliczanymi ze „słupków”. Malało poczucie wpływu, odpowiedzialności i sensu dalszego rozwijania biznesu. Niektórzy poważnie rozważali wycofanie się ze współpracy.
Wyzwaniem było więc nie tyle „zaktywizowanie sprzedaży”, ile zmiana relacji między centralą a siecią — z dyrektywnej na rzeczywiście partnerską, przy jednoczesnym zachowaniu wspólnych celów biznesowych.
ROZWIĄZANIE
Proces objął obie strony relacji.
Dla regionalnych grup partnerów powstał cykl warsztatów „Partnerstwo biznesowe – nowe możliwości”, podczas których pracowaliśmy nad rozwojem własnego biznesu, nowymi możliwościami sprzedaży, wymianą doświadczeń oraz rozumieniem wzajemnych interesów.
Równolegle pracowaliśmy z koordynatorami centrali nad sposobem komunikowania się, wspierania i edukowania partnerów oraz budowania relacji adekwatnej do współpracy z niezależnymi przedsiębiorcami.
Elementem rozwiązania stały się także regularne kwartalne spotkania partnerów służące wymianie dobrych praktyk, wspólnemu tworzeniu działań rynkowych i wykorzystywaniu siły całej sieci.
PODSUMOWANIE
Już po pierwszych warsztatach nastąpił wyraźny wzrost zaangażowania. Partnerzy zaczęli inicjować nowe działania sprzedażowe, wymieniać się praktykami, łączyć siły przy negocjacjach zakupowych i wspólnie organizować akcje sprzedażowe.
Część z nich zaczęła również inaczej patrzeć na własną rolę przedsiębiorcy i menedżera — dostrzegając m.in. finansowe konsekwencje błędów w zarządzaniu własnymi zespołami.
Zmieniła się także relacja z centralą: sposób komunikacji, charakter udzielanego wsparcia oraz rozumienie wzajemnych interesów firmy, partnerów, ich pracowników i klientów.
Trudno oczekiwać przedsiębiorczości od ludzi, których traktuje się jak wykonawców. Partnerstwo zaczyna się tam, gdzie obok oczekiwań pojawia się wpływ, odpowiedzialność i uznanie wspólnego interesu.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
PARTNERSTWO BIZNESOWE – OD ROZLICZANIA DO WSPÓŁPRACY
Firma obserwowała gwałtowny spadek wolumenu sprzedaży w sieci partnerskiej.
Organizacja:
Firma z branży finansowej | sprzedaż usług poprzez sieć niezależnych partnerów handlowych
PROBLEM
Firma obserwowała gwałtowny spadek wolumenu sprzedaży w sieci partnerskiej. Partnerzy nie wykorzystywali pełnej gamy produktów, działali według starych schematów i coraz bardziej biernie podchodzili do sprzedaży.
Początkowa diagnoza wskazywała na brak zaangażowania partnerów - franczyzobiorców i niedostosowanie ich działań do zmieniającego się rynku.
Problem nie leżał jednak wyłącznie po ich stronie.
WYZWANIE
Partnerzy byli niezależnymi przedsiębiorcami, ale centrala komunikowała się z nimi w sposób charakterystyczny raczej dla zarządzania podległymi pracownikami: wyznaczała oczekiwania, wskazywała błędy i rozliczała wyniki.
W efekcie przedsiębiorcy nie czuli się partnerami biznesowymi, lecz wykonawcami rozliczanymi ze „słupków”. Malało poczucie wpływu, odpowiedzialności i sensu dalszego rozwijania biznesu. Niektórzy poważnie rozważali wycofanie się ze współpracy.
Wyzwaniem było więc nie tyle „zaktywizowanie sprzedaży”, ile zmiana relacji między centralą a siecią — z dyrektywnej na rzeczywiście partnerską, przy jednoczesnym zachowaniu wspólnych celów biznesowych.
ROZWIĄZANIE
Proces objął obie strony relacji.
Dla regionalnych grup partnerów powstał cykl warsztatów „Partnerstwo biznesowe – nowe możliwości”, podczas których pracowaliśmy nad rozwojem własnego biznesu, nowymi możliwościami sprzedaży, wymianą doświadczeń oraz rozumieniem wzajemnych interesów.
Równolegle pracowaliśmy z koordynatorami centrali nad sposobem komunikowania się, wspierania i edukowania partnerów oraz budowania relacji adekwatnej do współpracy z niezależnymi przedsiębiorcami.
Elementem rozwiązania stały się także regularne kwartalne spotkania partnerów służące wymianie dobrych praktyk, wspólnemu tworzeniu działań rynkowych i wykorzystywaniu siły całej sieci.
PODSUMOWANIE
Już po pierwszych warsztatach nastąpił wyraźny wzrost zaangażowania. Partnerzy zaczęli inicjować nowe działania sprzedażowe, wymieniać się praktykami, łączyć siły przy negocjacjach zakupowych i wspólnie organizować akcje sprzedażowe.
Część z nich zaczęła również inaczej patrzeć na własną rolę przedsiębiorcy i menedżera — dostrzegając m.in. finansowe konsekwencje błędów w zarządzaniu własnymi zespołami.
Zmieniła się także relacja z centralą: sposób komunikacji, charakter udzielanego wsparcia oraz rozumienie wzajemnych interesów firmy, partnerów, ich pracowników i klientów.
Trudno oczekiwać przedsiębiorczości od ludzi, których traktuje się jak wykonawców. Partnerstwo zaczyna się tam, gdzie obok oczekiwań pojawia się wpływ, odpowiedzialność i uznanie wspólnego interesu.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
PARTNERSTWO BIZNESOWE – OD ROZLICZANIA DO WSPÓŁPRACY
Firma obserwowała gwałtowny spadek wolumenu sprzedaży w sieci partnerskiej.
Organizacja:
Firma z branży finansowej | sprzedaż usług poprzez sieć niezależnych partnerów handlowych
PROBLEM
Firma obserwowała gwałtowny spadek wolumenu sprzedaży w sieci partnerskiej. Partnerzy nie wykorzystywali pełnej gamy produktów, działali według starych schematów i coraz bardziej biernie podchodzili do sprzedaży.
Początkowa diagnoza wskazywała na brak zaangażowania partnerów - franczyzobiorców i niedostosowanie ich działań do zmieniającego się rynku.
Problem nie leżał jednak wyłącznie po ich stronie.
WYZWANIE
Partnerzy byli niezależnymi przedsiębiorcami, ale centrala komunikowała się z nimi w sposób charakterystyczny raczej dla zarządzania podległymi pracownikami: wyznaczała oczekiwania, wskazywała błędy i rozliczała wyniki.
W efekcie przedsiębiorcy nie czuli się partnerami biznesowymi, lecz wykonawcami rozliczanymi ze „słupków”. Malało poczucie wpływu, odpowiedzialności i sensu dalszego rozwijania biznesu. Niektórzy poważnie rozważali wycofanie się ze współpracy.
Wyzwaniem było więc nie tyle „zaktywizowanie sprzedaży”, ile zmiana relacji między centralą a siecią — z dyrektywnej na rzeczywiście partnerską, przy jednoczesnym zachowaniu wspólnych celów biznesowych.
ROZWIĄZANIE
Proces objął obie strony relacji.
Dla regionalnych grup partnerów powstał cykl warsztatów „Partnerstwo biznesowe – nowe możliwości”, podczas których pracowaliśmy nad rozwojem własnego biznesu, nowymi możliwościami sprzedaży, wymianą doświadczeń oraz rozumieniem wzajemnych interesów.
Równolegle pracowaliśmy z koordynatorami centrali nad sposobem komunikowania się, wspierania i edukowania partnerów oraz budowania relacji adekwatnej do współpracy z niezależnymi przedsiębiorcami.
Elementem rozwiązania stały się także regularne kwartalne spotkania partnerów służące wymianie dobrych praktyk, wspólnemu tworzeniu działań rynkowych i wykorzystywaniu siły całej sieci.
PODSUMOWANIE
Już po pierwszych warsztatach nastąpił wyraźny wzrost zaangażowania. Partnerzy zaczęli inicjować nowe działania sprzedażowe, wymieniać się praktykami, łączyć siły przy negocjacjach zakupowych i wspólnie organizować akcje sprzedażowe.
Część z nich zaczęła również inaczej patrzeć na własną rolę przedsiębiorcy i menedżera — dostrzegając m.in. finansowe konsekwencje błędów w zarządzaniu własnymi zespołami.
Zmieniła się także relacja z centralą: sposób komunikacji, charakter udzielanego wsparcia oraz rozumienie wzajemnych interesów firmy, partnerów, ich pracowników i klientów.
Trudno oczekiwać przedsiębiorczości od ludzi, których traktuje się jak wykonawców. Partnerstwo zaczyna się tam, gdzie obok oczekiwań pojawia się wpływ, odpowiedzialność i uznanie wspólnego interesu.