Business Case
BUNT NA POKŁADZIE
Liderzy zespołów zgłosili poważne problemy ze sposobem zarządzania działem. Inżynierowie odchodzili z firmy, współpraca się pogarszała, a terminy realizacji projektów nie były dotrzymywane.
Organizacja:
Firma produkcyjno-handlowa | ok. 180 pracowników | dział rozwoju produktów
PROBLEM
Dział rozwoju odpowiadał za tworzenie prototypów urządzeń przeznaczonych następnie do masowej produkcji. Praca odbywała się pod dużą presją terminów, a opóźnienia oznaczały dla firmy realne konsekwencje biznesowe, w tym kary umowne.
Liderzy zespołów zgłosili prezesowi poważne problemy ze sposobem zarządzania działem. Inżynierowie odchodzili z firmy, zabierając ze sobą trudno zastępowalną wiedzę, współpraca się pogarszała, a terminy realizacji projektów nie były dotrzymywane.
Jednocześnie szef działu był światowej klasy specjalistą w swojej dziedzinie, którego kompetencje techniczne były dla firmy niezwykle cenne i trudne do zastąpienia.
Problem nie sprowadzał się więc do pytania: „czy wymienić menedżera?”. Trzeba było znaleźć sposób, aby zachować jego ekspercką wartość i jednocześnie zmienić sposób funkcjonowania całego działu.
WYZWANIE
Sytuacja wyglądała początkowo jak problem jednego menedżera. Jednak efektywność szefa działu zależała również od oczekiwań prezesa, warunków organizacyjnych, sposobu podziału odpowiedzialności oraz relacji pomiędzy nim a liderami zespołów.
Dlatego samo wysłanie menedżera na szkolenie z zarządzania nie wystarczyłoby.
Potrzebna była interwencja na kilku poziomach: doprecyzowanie kontraktu z prezesem, odbudowanie zasad współpracy w zespole oraz indywidualna zmiana sposobu pełnienia roli przywódczej przez szefa działu.
ROZWIĄZANIE
Proces rozpoczął się od pracy z prezesem nad oczekiwaniami wobec szefa działu oraz warunkami organizacyjnymi potrzebnymi do przeprowadzenia zmiany.
Kolejnym etapem były sesje z szefem działu i liderami zespołów, podczas których zostały uzgodnione zasady współpracy, odpowiedzialności i komunikacji.
Równolegle szef działu rozpoczął indywidualny proces rozwojowy: ocenę 360°, proces coachingowy i mentorski poświęcony kompetencjom przywódczym.
Zmiana nastąpiła niezwykle szybko. Już po pierwszej sesji grupowej zaczął wykorzystywać elementy podejścia coachingowego podczas spotkań ze swoimi pracownikami.
PODSUMOWANIE
Punktem wyjścia był „trudny szef”, odchodzący inżynierowie i niedotrzymywane terminy. Proces pokazał jednak, że rozwiązanie wymaga pracy nie tylko z menedżerem, ale również z jego otoczeniem, kontraktem z przełożonym i sposobem funkcjonowania całego zespołu.
Efektywność działu wzrosła, poprawiła się współpraca, a nowy sposób komunikacji zaczął przenosić się również do innych części organizacji.
Pojawił się też nieplanowany rezultat. Początkowo pozostali menedżerowie z dużą nieufnością obserwowali proces, żartując, że ich kolega jest „naprawiany przez psychologa”. Po około trzech miesiącach zmiana była na tyle widoczna, że sami przyszli do prezesa z prośbą, aby firma zainwestowała również w ich rozwój.
Coaching przestał być postrzegany jako narzędzie naprawiania osoby, która sobie nie radzi, a zaczął być traktowany jako inwestycja w rozwój menedżera i jego zespołu.
Czasem zmiana jednego menedżera zmienia więcej niż jeden zespół. Zmienia przekonanie organizacji o tym, czym w ogóle jest rozwój.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
BUNT NA POKŁADZIE
Liderzy zespołów zgłosili poważne problemy ze sposobem zarządzania działem. Inżynierowie odchodzili z firmy, współpraca się pogarszała, a terminy realizacji projektów nie były dotrzymywane.
Organizacja:
Firma produkcyjno-handlowa | ok. 180 pracowników | dział rozwoju produktów
PROBLEM
Dział rozwoju odpowiadał za tworzenie prototypów urządzeń przeznaczonych następnie do masowej produkcji. Praca odbywała się pod dużą presją terminów, a opóźnienia oznaczały dla firmy realne konsekwencje biznesowe, w tym kary umowne.
Liderzy zespołów zgłosili prezesowi poważne problemy ze sposobem zarządzania działem. Inżynierowie odchodzili z firmy, zabierając ze sobą trudno zastępowalną wiedzę, współpraca się pogarszała, a terminy realizacji projektów nie były dotrzymywane.
Jednocześnie szef działu był światowej klasy specjalistą w swojej dziedzinie, którego kompetencje techniczne były dla firmy niezwykle cenne i trudne do zastąpienia.
Problem nie sprowadzał się więc do pytania: „czy wymienić menedżera?”. Trzeba było znaleźć sposób, aby zachować jego ekspercką wartość i jednocześnie zmienić sposób funkcjonowania całego działu.
WYZWANIE
Sytuacja wyglądała początkowo jak problem jednego menedżera. Jednak efektywność szefa działu zależała również od oczekiwań prezesa, warunków organizacyjnych, sposobu podziału odpowiedzialności oraz relacji pomiędzy nim a liderami zespołów.
Dlatego samo wysłanie menedżera na szkolenie z zarządzania nie wystarczyłoby.
Potrzebna była interwencja na kilku poziomach: doprecyzowanie kontraktu z prezesem, odbudowanie zasad współpracy w zespole oraz indywidualna zmiana sposobu pełnienia roli przywódczej przez szefa działu.
ROZWIĄZANIE
Proces rozpoczął się od pracy z prezesem nad oczekiwaniami wobec szefa działu oraz warunkami organizacyjnymi potrzebnymi do przeprowadzenia zmiany.
Kolejnym etapem były sesje z szefem działu i liderami zespołów, podczas których zostały uzgodnione zasady współpracy, odpowiedzialności i komunikacji.
Równolegle szef działu rozpoczął indywidualny proces rozwojowy: ocenę 360°, proces coachingowy i mentorski poświęcony kompetencjom przywódczym.
Zmiana nastąpiła niezwykle szybko. Już po pierwszej sesji grupowej zaczął wykorzystywać elementy podejścia coachingowego podczas spotkań ze swoimi pracownikami.
PODSUMOWANIE
Punktem wyjścia był „trudny szef”, odchodzący inżynierowie i niedotrzymywane terminy. Proces pokazał jednak, że rozwiązanie wymaga pracy nie tylko z menedżerem, ale również z jego otoczeniem, kontraktem z przełożonym i sposobem funkcjonowania całego zespołu.
Efektywność działu wzrosła, poprawiła się współpraca, a nowy sposób komunikacji zaczął przenosić się również do innych części organizacji.
Pojawił się też nieplanowany rezultat. Początkowo pozostali menedżerowie z dużą nieufnością obserwowali proces, żartując, że ich kolega jest „naprawiany przez psychologa”. Po około trzech miesiącach zmiana była na tyle widoczna, że sami przyszli do prezesa z prośbą, aby firma zainwestowała również w ich rozwój.
Coaching przestał być postrzegany jako narzędzie naprawiania osoby, która sobie nie radzi, a zaczął być traktowany jako inwestycja w rozwój menedżera i jego zespołu.
Czasem zmiana jednego menedżera zmienia więcej niż jeden zespół. Zmienia przekonanie organizacji o tym, czym w ogóle jest rozwój.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
BUNT NA POKŁADZIE
Liderzy zespołów zgłosili poważne problemy ze sposobem zarządzania działem. Inżynierowie odchodzili z firmy, współpraca się pogarszała, a terminy realizacji projektów nie były dotrzymywane.
Organizacja:
Firma produkcyjno-handlowa | ok. 180 pracowników | dział rozwoju produktów
PROBLEM
Dział rozwoju odpowiadał za tworzenie prototypów urządzeń przeznaczonych następnie do masowej produkcji. Praca odbywała się pod dużą presją terminów, a opóźnienia oznaczały dla firmy realne konsekwencje biznesowe, w tym kary umowne.
Liderzy zespołów zgłosili prezesowi poważne problemy ze sposobem zarządzania działem. Inżynierowie odchodzili z firmy, zabierając ze sobą trudno zastępowalną wiedzę, współpraca się pogarszała, a terminy realizacji projektów nie były dotrzymywane.
Jednocześnie szef działu był światowej klasy specjalistą w swojej dziedzinie, którego kompetencje techniczne były dla firmy niezwykle cenne i trudne do zastąpienia.
Problem nie sprowadzał się więc do pytania: „czy wymienić menedżera?”. Trzeba było znaleźć sposób, aby zachować jego ekspercką wartość i jednocześnie zmienić sposób funkcjonowania całego działu.
WYZWANIE
Sytuacja wyglądała początkowo jak problem jednego menedżera. Jednak efektywność szefa działu zależała również od oczekiwań prezesa, warunków organizacyjnych, sposobu podziału odpowiedzialności oraz relacji pomiędzy nim a liderami zespołów.
Dlatego samo wysłanie menedżera na szkolenie z zarządzania nie wystarczyłoby.
Potrzebna była interwencja na kilku poziomach: doprecyzowanie kontraktu z prezesem, odbudowanie zasad współpracy w zespole oraz indywidualna zmiana sposobu pełnienia roli przywódczej przez szefa działu.
ROZWIĄZANIE
Proces rozpoczął się od pracy z prezesem nad oczekiwaniami wobec szefa działu oraz warunkami organizacyjnymi potrzebnymi do przeprowadzenia zmiany.
Kolejnym etapem były sesje z szefem działu i liderami zespołów, podczas których zostały uzgodnione zasady współpracy, odpowiedzialności i komunikacji.
Równolegle szef działu rozpoczął indywidualny proces rozwojowy: ocenę 360°, proces coachingowy i mentorski poświęcony kompetencjom przywódczym.
Zmiana nastąpiła niezwykle szybko. Już po pierwszej sesji grupowej zaczął wykorzystywać elementy podejścia coachingowego podczas spotkań ze swoimi pracownikami.
PODSUMOWANIE
Punktem wyjścia był „trudny szef”, odchodzący inżynierowie i niedotrzymywane terminy. Proces pokazał jednak, że rozwiązanie wymaga pracy nie tylko z menedżerem, ale również z jego otoczeniem, kontraktem z przełożonym i sposobem funkcjonowania całego zespołu.
Efektywność działu wzrosła, poprawiła się współpraca, a nowy sposób komunikacji zaczął przenosić się również do innych części organizacji.
Pojawił się też nieplanowany rezultat. Początkowo pozostali menedżerowie z dużą nieufnością obserwowali proces, żartując, że ich kolega jest „naprawiany przez psychologa”. Po około trzech miesiącach zmiana była na tyle widoczna, że sami przyszli do prezesa z prośbą, aby firma zainwestowała również w ich rozwój.
Coaching przestał być postrzegany jako narzędzie naprawiania osoby, która sobie nie radzi, a zaczął być traktowany jako inwestycja w rozwój menedżera i jego zespołu.
Czasem zmiana jednego menedżera zmienia więcej niż jeden zespół. Zmienia przekonanie organizacji o tym, czym w ogóle jest rozwój.