Business Case
DO PIERWSZEGO KRYZYSU
Organizacja próbowała zmienić strukturę odpowiedzialności, nie zmieniając sposobu sprawowania władzy.
Organizacja:
Polska firma z branży logistycznej. Prywatny właściciel. Dynamicznie rozwijająca się organizacja, która wraz ze wzrostem skali działalności coraz mocniej opierała proces decyzyjny na właścicielu.
PROBLEM
Właściciel firmy postanowił zmienić sposób zarządzania. Zainspirowany ideą turkusowych organizacji uznał, że najwyższy czas odejść od modelu, w którym większość decyzji przechodzi przez jedną osobę. Chciał, aby odpowiedzialność została przeniesiona na zespoły, a organizacja funkcjonowała w bardziej partnerskim modelu.
Po konsultacjach z firmą doradczą ogłoszono zmianę. Dotychczasowy zarząd miał stać się zespołem współpracujących liderów, ograniczono formalną hierarchię, a menedżerowie uczestniczyli w szkoleniach z komunikacji i udzielania feedbacku.
Mimo dużego zaangażowania oczekiwane efekty nie pojawiły się. Pracownicy nadal unikali samodzielnych decyzji, a większość ważnych spraw wracała do właściciela. Zamiast większej odpowiedzialności pojawiła się frustracja i poczucie, że nowy model istnieje głównie na poziomie deklaracji.
WYZWANIE
Diagnoza pokazała, że problem nie wynikał z braku kompetencji pracowników ani z samej idei turkusowego zarządzania.
Organizacja próbowała zmienić strukturę odpowiedzialności, nie zmieniając sposobu sprawowania władzy.
Właściciel zachęcał ludzi do samodzielności, ale jednocześnie pozostawał uczestnikiem większości procesów decyzyjnych. Kontrolował przebieg działań, weryfikował decyzje i ostatecznie sam rozstrzygał najważniejsze kwestie.
Zespoły otrzymywały dwa sprzeczne komunikaty: „Podejmujcie decyzje samodzielnie” oraz „Najpierw pokażcie mi, jak chcecie to zrobić”. W takiej sytuacji odpowiedzialność stawała się pozorna. Skoro ostateczna decyzja i tak należała do właściciela, bezpieczniej było czekać na jego akceptację niż rzeczywiście przejmować inicjatywę.
ROZWIĄZANIE
Pracę rozpoczęliśmy od sesji team coachingowych, których celem było uporządkowanie oczekiwań, nazwanie napięć i zbudowanie wspólnego rozumienia nowego modelu współpracy.
Kolejnym etapem był rozwój kadry zarządzającej. Menedżerowie uczyli się prowadzenia rozmów w bardziej coachingowym i partycypacyjnym stylu, budowania odpowiedzialności poprzez pytania zamiast gotowych odpowiedzi oraz wspierania samodzielności zespołów. Część liderów uczestniczyła również w indywidualnych procesach coachingowych.
Równolegle pracowaliśmy z właścicielem nad stopniowym oddawaniem odpowiedzialności i ograniczaniem naturalnej potrzeby kontrolowania decyzji podejmowanych przez innych.
Zmiany zaczęły być widoczne. Współpraca między zespołami poprawiała się, menedżerowie częściej podejmowali decyzje samodzielnie, a właściciel stopniowo wycofywał się z codziennego zarządzania operacyjnego.
PODSUMOWANIE
Kilka miesięcy później wybuchła pandemia COVID-19.
Nagła niepewność i konieczność podejmowania szybkich decyzji całkowicie zmieniły sposób funkcjonowania organizacji. Właściciel uznał, że sytuacja wymaga zdecydowanego, scentralizowanego zarządzania. W krótkim czasie wrócił do wcześniejszego, dyrektywnego stylu kierowania firmą, ponownie przejmując większość decyzji.
Projekt stał się niezwykle cenną lekcją pokazującą, że zmiana kultury organizacyjnej wymaga znacznie więcej niż zmiany struktury czy nowych kompetencji.
Kryzys ujawnił, że pod presją ludzie najczęściej wracają do sposobów działania, które są najbardziej utrwalone. To właśnie wtedy okazuje się, czy nowy model zarządzania stał się rzeczywistym nawykiem, czy pozostaje jedynie deklaracją.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
DO PIERWSZEGO KRYZYSU
Organizacja próbowała zmienić strukturę odpowiedzialności, nie zmieniając sposobu sprawowania władzy.
Organizacja:
Polska firma z branży logistycznej. Prywatny właściciel. Dynamicznie rozwijająca się organizacja, która wraz ze wzrostem skali działalności coraz mocniej opierała proces decyzyjny na właścicielu.
PROBLEM
Właściciel firmy postanowił zmienić sposób zarządzania. Zainspirowany ideą turkusowych organizacji uznał, że najwyższy czas odejść od modelu, w którym większość decyzji przechodzi przez jedną osobę. Chciał, aby odpowiedzialność została przeniesiona na zespoły, a organizacja funkcjonowała w bardziej partnerskim modelu.
Po konsultacjach z firmą doradczą ogłoszono zmianę. Dotychczasowy zarząd miał stać się zespołem współpracujących liderów, ograniczono formalną hierarchię, a menedżerowie uczestniczyli w szkoleniach z komunikacji i udzielania feedbacku.
Mimo dużego zaangażowania oczekiwane efekty nie pojawiły się. Pracownicy nadal unikali samodzielnych decyzji, a większość ważnych spraw wracała do właściciela. Zamiast większej odpowiedzialności pojawiła się frustracja i poczucie, że nowy model istnieje głównie na poziomie deklaracji.
WYZWANIE
Diagnoza pokazała, że problem nie wynikał z braku kompetencji pracowników ani z samej idei turkusowego zarządzania.
Organizacja próbowała zmienić strukturę odpowiedzialności, nie zmieniając sposobu sprawowania władzy.
Właściciel zachęcał ludzi do samodzielności, ale jednocześnie pozostawał uczestnikiem większości procesów decyzyjnych. Kontrolował przebieg działań, weryfikował decyzje i ostatecznie sam rozstrzygał najważniejsze kwestie.
Zespoły otrzymywały dwa sprzeczne komunikaty: „Podejmujcie decyzje samodzielnie” oraz „Najpierw pokażcie mi, jak chcecie to zrobić”. W takiej sytuacji odpowiedzialność stawała się pozorna. Skoro ostateczna decyzja i tak należała do właściciela, bezpieczniej było czekać na jego akceptację niż rzeczywiście przejmować inicjatywę.
ROZWIĄZANIE
Pracę rozpoczęliśmy od sesji team coachingowych, których celem było uporządkowanie oczekiwań, nazwanie napięć i zbudowanie wspólnego rozumienia nowego modelu współpracy.
Kolejnym etapem był rozwój kadry zarządzającej. Menedżerowie uczyli się prowadzenia rozmów w bardziej coachingowym i partycypacyjnym stylu, budowania odpowiedzialności poprzez pytania zamiast gotowych odpowiedzi oraz wspierania samodzielności zespołów. Część liderów uczestniczyła również w indywidualnych procesach coachingowych.
Równolegle pracowaliśmy z właścicielem nad stopniowym oddawaniem odpowiedzialności i ograniczaniem naturalnej potrzeby kontrolowania decyzji podejmowanych przez innych.
Zmiany zaczęły być widoczne. Współpraca między zespołami poprawiała się, menedżerowie częściej podejmowali decyzje samodzielnie, a właściciel stopniowo wycofywał się z codziennego zarządzania operacyjnego.
PODSUMOWANIE
Kilka miesięcy później wybuchła pandemia COVID-19.
Nagła niepewność i konieczność podejmowania szybkich decyzji całkowicie zmieniły sposób funkcjonowania organizacji. Właściciel uznał, że sytuacja wymaga zdecydowanego, scentralizowanego zarządzania. W krótkim czasie wrócił do wcześniejszego, dyrektywnego stylu kierowania firmą, ponownie przejmując większość decyzji.
Projekt stał się niezwykle cenną lekcją pokazującą, że zmiana kultury organizacyjnej wymaga znacznie więcej niż zmiany struktury czy nowych kompetencji.
Kryzys ujawnił, że pod presją ludzie najczęściej wracają do sposobów działania, które są najbardziej utrwalone. To właśnie wtedy okazuje się, czy nowy model zarządzania stał się rzeczywistym nawykiem, czy pozostaje jedynie deklaracją.
ZOBACZ WSZYSTKIE PROJEKTY
Business Case
DO PIERWSZEGO KRYZYSU
Organizacja próbowała zmienić strukturę odpowiedzialności, nie zmieniając sposobu sprawowania władzy.
Organizacja:
Polska firma z branży logistycznej. Prywatny właściciel. Dynamicznie rozwijająca się organizacja, która wraz ze wzrostem skali działalności coraz mocniej opierała proces decyzyjny na właścicielu.
PROBLEM
Właściciel firmy postanowił zmienić sposób zarządzania. Zainspirowany ideą turkusowych organizacji uznał, że najwyższy czas odejść od modelu, w którym większość decyzji przechodzi przez jedną osobę. Chciał, aby odpowiedzialność została przeniesiona na zespoły, a organizacja funkcjonowała w bardziej partnerskim modelu.
Po konsultacjach z firmą doradczą ogłoszono zmianę. Dotychczasowy zarząd miał stać się zespołem współpracujących liderów, ograniczono formalną hierarchię, a menedżerowie uczestniczyli w szkoleniach z komunikacji i udzielania feedbacku.
Mimo dużego zaangażowania oczekiwane efekty nie pojawiły się. Pracownicy nadal unikali samodzielnych decyzji, a większość ważnych spraw wracała do właściciela. Zamiast większej odpowiedzialności pojawiła się frustracja i poczucie, że nowy model istnieje głównie na poziomie deklaracji.
WYZWANIE
Diagnoza pokazała, że problem nie wynikał z braku kompetencji pracowników ani z samej idei turkusowego zarządzania.
Organizacja próbowała zmienić strukturę odpowiedzialności, nie zmieniając sposobu sprawowania władzy.
Właściciel zachęcał ludzi do samodzielności, ale jednocześnie pozostawał uczestnikiem większości procesów decyzyjnych. Kontrolował przebieg działań, weryfikował decyzje i ostatecznie sam rozstrzygał najważniejsze kwestie.
Zespoły otrzymywały dwa sprzeczne komunikaty: „Podejmujcie decyzje samodzielnie” oraz „Najpierw pokażcie mi, jak chcecie to zrobić”. W takiej sytuacji odpowiedzialność stawała się pozorna. Skoro ostateczna decyzja i tak należała do właściciela, bezpieczniej było czekać na jego akceptację niż rzeczywiście przejmować inicjatywę.
ROZWIĄZANIE
Pracę rozpoczęliśmy od sesji team coachingowych, których celem było uporządkowanie oczekiwań, nazwanie napięć i zbudowanie wspólnego rozumienia nowego modelu współpracy.
Kolejnym etapem był rozwój kadry zarządzającej. Menedżerowie uczyli się prowadzenia rozmów w bardziej coachingowym i partycypacyjnym stylu, budowania odpowiedzialności poprzez pytania zamiast gotowych odpowiedzi oraz wspierania samodzielności zespołów. Część liderów uczestniczyła również w indywidualnych procesach coachingowych.
Równolegle pracowaliśmy z właścicielem nad stopniowym oddawaniem odpowiedzialności i ograniczaniem naturalnej potrzeby kontrolowania decyzji podejmowanych przez innych.
Zmiany zaczęły być widoczne. Współpraca między zespołami poprawiała się, menedżerowie częściej podejmowali decyzje samodzielnie, a właściciel stopniowo wycofywał się z codziennego zarządzania operacyjnego.
PODSUMOWANIE
Kilka miesięcy później wybuchła pandemia COVID-19.
Nagła niepewność i konieczność podejmowania szybkich decyzji całkowicie zmieniły sposób funkcjonowania organizacji. Właściciel uznał, że sytuacja wymaga zdecydowanego, scentralizowanego zarządzania. W krótkim czasie wrócił do wcześniejszego, dyrektywnego stylu kierowania firmą, ponownie przejmując większość decyzji.
Projekt stał się niezwykle cenną lekcją pokazującą, że zmiana kultury organizacyjnej wymaga znacznie więcej niż zmiany struktury czy nowych kompetencji.
Kryzys ujawnił, że pod presją ludzie najczęściej wracają do sposobów działania, które są najbardziej utrwalone. To właśnie wtedy okazuje się, czy nowy model zarządzania stał się rzeczywistym nawykiem, czy pozostaje jedynie deklaracją.