„Samolot nawigowany przez 2 wieże kontrolne”
- Profil firmy
firma z branży finansowej zatrudniająca 60 osób
-
Problem zgłoszony
dział marketingu jest w konflikcie z działem rozwoju biznesu (kluczowy dział w firmie)
Problem ukryty
różne interesy wiceprezesów, konflikt personalny – każdy miał w przeszłości własną firmę i byli swoją bezpośrednią konkurencją na rynku (pracownicy mówili, że czują się jak samolot nawigowany przez 2 wieże kontrolne)
-
Sposób pracy:
• Spotkania indywidualne z szefami działów oraz wiceprezesami pionów (postawienie hipotez problemów)
• 2 sesje team coachingowe w odstępach 3 miesięcy z szefami działów i wybranymi pracownikami; po 6 tygodniach od pierwszej sesji – follow up monitorujący postępy i stosowanie się do wypracowanego modelu biznesowego
• Sesje z wiceprezesami precyzujące oczekiwania i wypracowanie nowego modelu współpracy
• Sesje wiceprezesów z ustalonym wspólnym frontem i szefami marketingu i działu biznesu
• Sesje coachingowo-mentorskie z szefami działów
-
Rezultat:
Działy wypracowały model przejściowy współpracy, który odbudował ich wzajemne zaufanie do siebie. Model funkcjonował przez 3 m-ce – dział marketingu był w roli podrzędnej wobec działu biznesu w kwestii uprawnień, by następnie zbudować model oparty na współodpowiedzialności i wspólnemu tworzeniu biznesu. Działanie sabotażowe w działach (każde ustalenie na piśmie, potwierdzenie wszystkiego na mailach, czepianie się słówek, brak inicjatywy – bo nie zostało formalnie zlecone, etc.) zastąpiła dobra komunikacja.
Jasno sprecyzowane i jednoznaczne cele wiceprezesów znacznie poprawiło klimat współpracy i efektywność.
Dwie osoby, tzw. „mocne charaktery”, z działu biznesowego zostały awansowane na samodzielne stanowiska menedżerów produktu, gdzie zarządzają produktem, a nie ludźmi.
Wiceprezesi zostali zdyscyplinowani przez prezesa zarządu i skłonieni do profesjonalnych zachowań biznesowych, są również rozliczani za wspólne osiągnięcia w kwestii sprzedaży. Efekty tej zmiany widać we wzrastającym wolumenie sprzedaży.
