O trójkącie
Kiedy firma chroni się bardziej przed dyskomfortem niż przed chaosem
Konflikt
Kultura organizacyjna
Mechanizmy psychologiczne
Czasem organizacja zaczyna chronić ludzi przed dyskomfortem bardziej niż przed chaosem.
W wielu firmach pojawiły się dziś procedury zgłaszania nadużyć, przekroczeń i nieprawidłowości.
I bardzo dobrze.
To potrzebne.
Bo realna przemoc w organizacjach istnieje.
Toksyczne układy istnieją.
Nadużycia władzy istnieją.
Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja przestaje odróżniać:
– przemoc od dyskomfortu,
– konflikt od nadużycia,
– frustrację od opresji,
– egzekwowanie odpowiedzialności od „przemocy psychicznej”.
I wtedy bardzo łatwo uruchamia się mechanizm przypominający trójkąt dramatyczny.
Pracownik staje się Ofiarą.
HR wchodzi w rolę Ratownika.
Menedżer zostaje obsadzony w roli Prześladowcy.
I wszystko wygląda bardzo moralnie.
Bardzo empatycznie.
Bardzo nowocześnie.
Tyle że rzeczywistość bywa znacznie bardziej niewygodna.
Bo czasem w tle nie ma przemocy.
Jest niewykonana praca.
Niedowiezione zadania.
Odwlekane terminy.
Chaos.
Brak odpowiedzialności.
I menedżer, który próbuje to nazwać.
Wystarczy jednak, że:
– podniesie temat zbyt stanowczo,
– przypomni o terminie,
– poprosi o poprawki,
– zakwestionuje jakość pracy,
– nie wejdzie w ton nadopiekuńczy,
a po drugiej stronie może uruchomić się bardzo współczesna broń organizacyjna:
„Źle się czuję w tej relacji.”
Od tego momentu atmosfera zaczyna gęstnieć.
Bo HR — często naprawdę w dobrej wierze — zaczyna słuchać, uspokajać, analizować, wymieniać maile, dopytywać.
Tylko że często nie robi jednej, najważniejszej rzeczy.
Nie konfrontuje szybko rzeczywistości przy wspólnym stole.
I wtedy pojawia się coś, co organizacyjnie jest niezwykle niebezpieczne.
Tajemnica.
Cichy sojusz.
Układ:
„Ja cię wysłucham… ale jeszcze nie mówmy o tym menedżerowi.”
Nagle menedżer zaczyna czuć to charakterystyczne napięcie w ciele.
Usztywnienie.
Ostrożność.
Chodzenie po cienkim lodzie.
Formalnie nadal zarządza zespołem.
Ale emocjonalnie zaczyna tracić grunt.
Wie, że gdzieś obok toczy się rozmowa o nim.
Bez niego.
A zespół wyczuwa takie rzeczy natychmiast.
Lider przestaje mieć realny autorytet.
Zaczyna pełnić funkcję administracyjną.
I tu dzieje się coś naprawdę fascynującego.
Im bardziej organizacja reaguje na emocjonalną narrację bez sprawdzania faktów,
tym bardziej wzmacnia ludzi, którzy nauczyli się zarządzać relacjami poprzez poczucie krzywdy.
Nieświadomie powstaje nowa waluta wpływu.
Nie kompetencje.
Nie odpowiedzialność.
Nie jakość pracy.
Tylko siła emocjonalnej opowieści.
Kto bardziej poruszy system,
ten dostaje więcej uwagi.
A wtedy organizacja zaczyna powoli wpadać w bardzo niebezpieczny stan.
Emocjonalizację odpowiedzialności.
Coraz mniej rozmawia się o pracy.
Coraz więcej o odczuciach wokół pracy.
Coraz mniej o faktach.
Coraz więcej o interpretacjach.
Coraz mniej o odpowiedzialności.
Coraz więcej o tym, kto przy kim poczuł się niewidziany.
I oczywiście — emocje są ważne.
Bardzo ważne.
Jednak organizacja, która traci zdolność konfrontowania faktów,
zaczyna produkować chaos przykryty językiem empatii.
To jeden z najciekawszych paradoksów współczesnych firm.
Pod hasłem bezpieczeństwa psychologicznego czasem zaczynamy unikać samej psychologicznej dojrzałości.
Bo dojrzałość oznacza również zdolność do:
– wytrzymywania napięcia,
– konfrontacji,
– usłyszenia niewygodnej informacji,
– ponoszenia konsekwencji,
– sprawdzania rzeczywistości,
– pozostania w dyskomforcie bez natychmiastowego szukania ratownika.
Bez tego organizacja nie staje się bezpieczna.
Staje się ostrożna.
Polityczna.
Pasywno-agresywna.
I coraz bardziej zmęczona sobą nawzajem.
Problem komplikuje się jeszcze bardziej wtedy, gdy człowiek jest jednocześnie twórcą i tworzywem własnej historii.
Bardzo trudno, będąc częścią systemu, zobaczyć, w co samemu jest się uwikłanym.
Trudno jednocześnie przeżywać emocję i dostrzegać strukturę, która tę emocję organizuje.
Trudno być w środku własnej opowieści i jednocześnie zobaczyć jej mechanikę.
Dlatego tak łatwo ugrzęznąć.
W narracji.
W interpretacjach.
W szczegółach.
W poczuciu racji.
W emocjonalnym „tu i teraz”.
Coraz częściej myślę, że dojrzałość organizacji można poznać po jednym.
Po tym, czy potrafi wytrzymać napięcie wystarczająco długo, żeby wspólnie zobaczyć rzeczywistość.
Bo jeśli zbyt szybko szukamy winnych albo ratowników,
bardzo łatwo przeoczyć to, co naprawdę wymaga zmiany.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
O trójkącie
Kiedy firma chroni się bardziej przed dyskomfortem niż przed chaosem
Konflikt
Kultura organizacyjna
Mechanizmy psychologiczne
Czasem organizacja zaczyna chronić ludzi przed dyskomfortem bardziej niż przed chaosem.
W wielu firmach pojawiły się dziś procedury zgłaszania nadużyć, przekroczeń i nieprawidłowości.
I bardzo dobrze.
To potrzebne.
Bo realna przemoc w organizacjach istnieje.
Toksyczne układy istnieją.
Nadużycia władzy istnieją.
Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja przestaje odróżniać:
– przemoc od dyskomfortu,
– konflikt od nadużycia,
– frustrację od opresji,
– egzekwowanie odpowiedzialności od „przemocy psychicznej”.
I wtedy bardzo łatwo uruchamia się mechanizm przypominający trójkąt dramatyczny.
Pracownik staje się Ofiarą.
HR wchodzi w rolę Ratownika.
Menedżer zostaje obsadzony w roli Prześladowcy.
I wszystko wygląda bardzo moralnie.
Bardzo empatycznie.
Bardzo nowocześnie.
Tyle że rzeczywistość bywa znacznie bardziej niewygodna.
Bo czasem w tle nie ma przemocy.
Jest niewykonana praca.
Niedowiezione zadania.
Odwlekane terminy.
Chaos.
Brak odpowiedzialności.
I menedżer, który próbuje to nazwać.
Wystarczy jednak, że:
– podniesie temat zbyt stanowczo,
– przypomni o terminie,
– poprosi o poprawki,
– zakwestionuje jakość pracy,
– nie wejdzie w ton nadopiekuńczy,
a po drugiej stronie może uruchomić się bardzo współczesna broń organizacyjna:
„Źle się czuję w tej relacji.”
Od tego momentu atmosfera zaczyna gęstnieć.
Bo HR — często naprawdę w dobrej wierze — zaczyna słuchać, uspokajać, analizować, wymieniać maile, dopytywać.
Tylko że często nie robi jednej, najważniejszej rzeczy.
Nie konfrontuje szybko rzeczywistości przy wspólnym stole.
I wtedy pojawia się coś, co organizacyjnie jest niezwykle niebezpieczne.
Tajemnica.
Cichy sojusz.
Układ:
„Ja cię wysłucham… ale jeszcze nie mówmy o tym menedżerowi.”
Nagle menedżer zaczyna czuć to charakterystyczne napięcie w ciele.
Usztywnienie.
Ostrożność.
Chodzenie po cienkim lodzie.
Formalnie nadal zarządza zespołem.
Ale emocjonalnie zaczyna tracić grunt.
Wie, że gdzieś obok toczy się rozmowa o nim.
Bez niego.
A zespół wyczuwa takie rzeczy natychmiast.
Lider przestaje mieć realny autorytet.
Zaczyna pełnić funkcję administracyjną.
I tu dzieje się coś naprawdę fascynującego.
Im bardziej organizacja reaguje na emocjonalną narrację bez sprawdzania faktów,
tym bardziej wzmacnia ludzi, którzy nauczyli się zarządzać relacjami poprzez poczucie krzywdy.
Nieświadomie powstaje nowa waluta wpływu.
Nie kompetencje.
Nie odpowiedzialność.
Nie jakość pracy.
Tylko siła emocjonalnej opowieści.
Kto bardziej poruszy system,
ten dostaje więcej uwagi.
A wtedy organizacja zaczyna powoli wpadać w bardzo niebezpieczny stan.
Emocjonalizację odpowiedzialności.
Coraz mniej rozmawia się o pracy.
Coraz więcej o odczuciach wokół pracy.
Coraz mniej o faktach.
Coraz więcej o interpretacjach.
Coraz mniej o odpowiedzialności.
Coraz więcej o tym, kto przy kim poczuł się niewidziany.
I oczywiście — emocje są ważne.
Bardzo ważne.
Jednak organizacja, która traci zdolność konfrontowania faktów,
zaczyna produkować chaos przykryty językiem empatii.
To jeden z najciekawszych paradoksów współczesnych firm.
Pod hasłem bezpieczeństwa psychologicznego czasem zaczynamy unikać samej psychologicznej dojrzałości.
Bo dojrzałość oznacza również zdolność do:
– wytrzymywania napięcia,
– konfrontacji,
– usłyszenia niewygodnej informacji,
– ponoszenia konsekwencji,
– sprawdzania rzeczywistości,
– pozostania w dyskomforcie bez natychmiastowego szukania ratownika.
Bez tego organizacja nie staje się bezpieczna.
Staje się ostrożna.
Polityczna.
Pasywno-agresywna.
I coraz bardziej zmęczona sobą nawzajem.
Problem komplikuje się jeszcze bardziej wtedy, gdy człowiek jest jednocześnie twórcą i tworzywem własnej historii.
Bardzo trudno, będąc częścią systemu, zobaczyć, w co samemu jest się uwikłanym.
Trudno jednocześnie przeżywać emocję i dostrzegać strukturę, która tę emocję organizuje.
Trudno być w środku własnej opowieści i jednocześnie zobaczyć jej mechanikę.
Dlatego tak łatwo ugrzęznąć.
W narracji.
W interpretacjach.
W szczegółach.
W poczuciu racji.
W emocjonalnym „tu i teraz”.
Coraz częściej myślę, że dojrzałość organizacji można poznać po jednym.
Po tym, czy potrafi wytrzymać napięcie wystarczająco długo, żeby wspólnie zobaczyć rzeczywistość.
Bo jeśli zbyt szybko szukamy winnych albo ratowników,
bardzo łatwo przeoczyć to, co naprawdę wymaga zmiany.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
O trójkącie
Kiedy firma chroni się bardziej przed dyskomfortem niż przed chaosem
Konflikt
Kultura organizacyjna
Mechanizmy psychologiczne
Czasem organizacja zaczyna chronić ludzi przed dyskomfortem bardziej niż przed chaosem.
W wielu firmach pojawiły się dziś procedury zgłaszania nadużyć, przekroczeń i nieprawidłowości.
I bardzo dobrze.
To potrzebne.
Bo realna przemoc w organizacjach istnieje.
Toksyczne układy istnieją.
Nadużycia władzy istnieją.
Problem zaczyna się wtedy, gdy organizacja przestaje odróżniać:
– przemoc od dyskomfortu,
– konflikt od nadużycia,
– frustrację od opresji,
– egzekwowanie odpowiedzialności od „przemocy psychicznej”.
I wtedy bardzo łatwo uruchamia się mechanizm przypominający trójkąt dramatyczny.
Pracownik staje się Ofiarą.
HR wchodzi w rolę Ratownika.
Menedżer zostaje obsadzony w roli Prześladowcy.
I wszystko wygląda bardzo moralnie.
Bardzo empatycznie.
Bardzo nowocześnie.
Tyle że rzeczywistość bywa znacznie bardziej niewygodna.
Bo czasem w tle nie ma przemocy.
Jest niewykonana praca.
Niedowiezione zadania.
Odwlekane terminy.
Chaos.
Brak odpowiedzialności.
I menedżer, który próbuje to nazwać.
Wystarczy jednak, że:
– podniesie temat zbyt stanowczo,
– przypomni o terminie,
– poprosi o poprawki,
– zakwestionuje jakość pracy,
– nie wejdzie w ton nadopiekuńczy,
a po drugiej stronie może uruchomić się bardzo współczesna broń organizacyjna:
„Źle się czuję w tej relacji.”
Od tego momentu atmosfera zaczyna gęstnieć.
Bo HR — często naprawdę w dobrej wierze — zaczyna słuchać, uspokajać, analizować, wymieniać maile, dopytywać.
Tylko że często nie robi jednej, najważniejszej rzeczy.
Nie konfrontuje szybko rzeczywistości przy wspólnym stole.
I wtedy pojawia się coś, co organizacyjnie jest niezwykle niebezpieczne.
Tajemnica.
Cichy sojusz.
Układ:
„Ja cię wysłucham… ale jeszcze nie mówmy o tym menedżerowi.”
Nagle menedżer zaczyna czuć to charakterystyczne napięcie w ciele.
Usztywnienie.
Ostrożność.
Chodzenie po cienkim lodzie.
Formalnie nadal zarządza zespołem.
Ale emocjonalnie zaczyna tracić grunt.
Wie, że gdzieś obok toczy się rozmowa o nim.
Bez niego.
A zespół wyczuwa takie rzeczy natychmiast.
Lider przestaje mieć realny autorytet.
Zaczyna pełnić funkcję administracyjną.
I tu dzieje się coś naprawdę fascynującego.
Im bardziej organizacja reaguje na emocjonalną narrację bez sprawdzania faktów,
tym bardziej wzmacnia ludzi, którzy nauczyli się zarządzać relacjami poprzez poczucie krzywdy.
Nieświadomie powstaje nowa waluta wpływu.
Nie kompetencje.
Nie odpowiedzialność.
Nie jakość pracy.
Tylko siła emocjonalnej opowieści.
Kto bardziej poruszy system,
ten dostaje więcej uwagi.
A wtedy organizacja zaczyna powoli wpadać w bardzo niebezpieczny stan.
Emocjonalizację odpowiedzialności.
Coraz mniej rozmawia się o pracy.
Coraz więcej o odczuciach wokół pracy.
Coraz mniej o faktach.
Coraz więcej o interpretacjach.
Coraz mniej o odpowiedzialności.
Coraz więcej o tym, kto przy kim poczuł się niewidziany.
I oczywiście — emocje są ważne.
Bardzo ważne.
Jednak organizacja, która traci zdolność konfrontowania faktów,
zaczyna produkować chaos przykryty językiem empatii.
To jeden z najciekawszych paradoksów współczesnych firm.
Pod hasłem bezpieczeństwa psychologicznego czasem zaczynamy unikać samej psychologicznej dojrzałości.
Bo dojrzałość oznacza również zdolność do:
– wytrzymywania napięcia,
– konfrontacji,
– usłyszenia niewygodnej informacji,
– ponoszenia konsekwencji,
– sprawdzania rzeczywistości,
– pozostania w dyskomforcie bez natychmiastowego szukania ratownika.
Bez tego organizacja nie staje się bezpieczna.
Staje się ostrożna.
Polityczna.
Pasywno-agresywna.
I coraz bardziej zmęczona sobą nawzajem.
Problem komplikuje się jeszcze bardziej wtedy, gdy człowiek jest jednocześnie twórcą i tworzywem własnej historii.
Bardzo trudno, będąc częścią systemu, zobaczyć, w co samemu jest się uwikłanym.
Trudno jednocześnie przeżywać emocję i dostrzegać strukturę, która tę emocję organizuje.
Trudno być w środku własnej opowieści i jednocześnie zobaczyć jej mechanikę.
Dlatego tak łatwo ugrzęznąć.
W narracji.
W interpretacjach.
W szczegółach.
W poczuciu racji.
W emocjonalnym „tu i teraz”.
Coraz częściej myślę, że dojrzałość organizacji można poznać po jednym.
Po tym, czy potrafi wytrzymać napięcie wystarczająco długo, żeby wspólnie zobaczyć rzeczywistość.
Bo jeśli zbyt szybko szukamy winnych albo ratowników,
bardzo łatwo przeoczyć to, co naprawdę wymaga zmiany.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.