Niekompetencja? A może coś zupełnie innego?
O tym, dlaczego coraz częściej problemem organizacji nie jest brak wiedzy, tylko brak koncentracji.
Efektywność
Przywództwo
Kultura organizacyjna
– „Powiedziałem mu trzy rzeczy.
Trzy.
Nie trzydzieści.
Powtórzył.
Zrozumiał.
A potem zrobił jedną.
Może dwie.
Tej najważniejszej – nie zrobił.”
– „No przecież to jest niekompetencja.”
I tu zazwyczaj kończy się myślenie.
„On jest słaby.”
Tylko że coś tu nie gra.
Bo jeśli ktoś:
• słyszy,
• rozumie,
• potrafi powtórzyć,
…a mimo to nie dowozi,
to może problem wcale nie leży w kompetencjach.
Może uwaga urywa się po drodze.
Jest start.
Nie ma domknięcia.
Powiedziałam wtedy jedno zdanie.
– „A może to nie jest problem kompetencji, tylko koncentracji.”
I zrobiło się cicho.
Nie takie:
"No tak..."
Tylko takie, w którym ludzie zaczynają sprawdzać, czy przypadkiem od dawna nie diagnozują niewłaściwego problemu.
Ta firma jest po przejściach.
Napięcie nie jest tam teorią.
Siedzi w ludziach.
W tempie pracy.
W sposobie komunikacji.
Na co dzień wygląda to mniej więcej tak:
• kilka równoległych projektów,
• ciągłe przełączanie kontekstu,
• rozmowy prowadzone „na szybko”, „w biegu”, „w locie”,
• trzy polecenia wrzucone między jednym spotkaniem a drugim.
I oczekiwanie, że człowiek wszystko zapamięta.
Domknie.
Dowiezie.
Kilka miesięcy wcześniej w tej samej firmie wybuchł duży konflikt.
Nie dlatego, że ludzie nie wiedzieli, co robić.
System rozsypał się dużo wcześniej.
Napięcie nie było regulowane.
Emocje wylały się poza brzegi.
Nikt ich nie zatrzymał.
Nikt nie domknął sytuacji.
Konsekwencje przyszły później.
Powiedziałam wtedy jeszcze jedno zdanie.
– „Poziom dojrzałości emocjonalnej tego zespołu jest niski.”
To nie było łatwe.
I właśnie dlatego zapadło w pamięć.
Pani prezes wróciła do tego po spotkaniu.
Nie na forum.
Nie w deklaracjach.
W działaniu.
Zaczęła zadawać inne pytania.
Już nie tylko:
„Czy ten człowiek umie?”
Ale również:
• Czy potrafi utrzymać uwagę?
• Czy kończy to, co zaczyna?
• Czy wytrzymuje napięcie?
• Czy reguluje własne emocje?
• Czy nie destabilizuje zespołu?
I wydarzyło się coś bardzo konkretnego.
Zmieniły się kryteria rekrutacji.
Nie opis stanowiska.
Nie formularze.
Rozmowy.
Decyzje.
Obok kompetencji technicznych i interpersonalnych pojawiły się nowe kryteria.
• koncentracja,
• odporność psychiczna,
• dojrzałość emocjonalna.
Nie jako dodatkowy atut.
Jako warunek skutecznego działania.
Bo ten technik?
On nie jest leniwy.
Funkcjonuje dokładnie tak, jak większość ludzi w tym systemie.
• Uwaga pocięta.
• Zadania wrzucane w biegu.
• Ciągłe przerwania.
• Brak przestrzeni na domykanie.
I jednocześnie...
tak.
Nie ma jeszcze kompetencji utrzymania koncentracji.
I tutaj robi się niewygodnie.
Bo to nie jest ani wyłącznie problem człowieka.
Ani wyłącznie problem organizacji.
Z jednej strony koncentracja przestaje być standardem.
Staje się wyróżnikiem.
Nie każdy potrafi ją dziś utrzymać.
I zaczyna to mieć realny koszt biznesowy.
Z drugiej strony organizacje coraz częściej same niszczą warunki, których później oczekują od ludzi.
Multitasking staje się normą.
Przerwania stylem pracy.
Brak kończenia zadań – codziennością.
Efekt?
Szukamy ludzi, którzy potrafią się skoncentrować.
Tworząc środowisko, które skutecznie tę koncentrację rozbija.
Dlatego coraz częściej myślę, że koncentracja staje się nową walutą organizacji.
Nie dlatego, że ludzie wiedzą mniej.
Dlatego, że coraz trudniej jest utrzymać uwagę wystarczająco długo, żeby zamienić wiedzę w działanie.
To już nie jest wyłącznie kwestia indywidualnej dyscypliny.
To wspólna odpowiedzialność.
Człowieka.
I organizacji.
Bo można zatrudnić świetnych specjalistów.
A potem stworzyć środowisko, w którym nikt nie jest w stanie wykorzystać własnych kompetencji.
Coraz częściej mówi się o higienie cyfrowej.
Powstają projekty ustaw.
Dyskutujemy o dzieciach i młodzieży.
Ale problem nie kończy się wraz z osiągnięciem pełnoletności.
On wchodzi z nami do organizacji.
Na spotkania.
Do open space'ów.
Na Teamsy.
Do skrzynek mailowych.
Do głowy.
I właśnie dlatego, zanim następnym razem powiesz:
„On jest niekompetentny.”
zatrzymaj się na chwilę.
Sprawdź:
• Czy naprawdę nie potrafi?
• Czy potrafi utrzymać uwagę wystarczająco długo, żeby dowieźć?
• I czy organizacja tworzy warunki, żeby było to w ogóle możliwe?
Bo przewagę coraz rzadziej budują ci, którzy wiedzą najwięcej.
Coraz częściej budują ją ci, którzy potrafią utrzymać uwagę w świecie, który nieustannie próbuje ją rozproszyć.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Niekompetencja? A może coś zupełnie innego?
O tym, dlaczego coraz częściej problemem organizacji nie jest brak wiedzy, tylko brak koncentracji.
Efektywność
Przywództwo
Kultura organizacyjna
– „Powiedziałem mu trzy rzeczy.
Trzy.
Nie trzydzieści.
Powtórzył.
Zrozumiał.
A potem zrobił jedną.
Może dwie.
Tej najważniejszej – nie zrobił.”
– „No przecież to jest niekompetencja.”
I tu zazwyczaj kończy się myślenie.
„On jest słaby.”
Tylko że coś tu nie gra.
Bo jeśli ktoś:
• słyszy,
• rozumie,
• potrafi powtórzyć,
…a mimo to nie dowozi,
to może problem wcale nie leży w kompetencjach.
Może uwaga urywa się po drodze.
Jest start.
Nie ma domknięcia.
Powiedziałam wtedy jedno zdanie.
– „A może to nie jest problem kompetencji, tylko koncentracji.”
I zrobiło się cicho.
Nie takie:
"No tak..."
Tylko takie, w którym ludzie zaczynają sprawdzać, czy przypadkiem od dawna nie diagnozują niewłaściwego problemu.
Ta firma jest po przejściach.
Napięcie nie jest tam teorią.
Siedzi w ludziach.
W tempie pracy.
W sposobie komunikacji.
Na co dzień wygląda to mniej więcej tak:
• kilka równoległych projektów,
• ciągłe przełączanie kontekstu,
• rozmowy prowadzone „na szybko”, „w biegu”, „w locie”,
• trzy polecenia wrzucone między jednym spotkaniem a drugim.
I oczekiwanie, że człowiek wszystko zapamięta.
Domknie.
Dowiezie.
Kilka miesięcy wcześniej w tej samej firmie wybuchł duży konflikt.
Nie dlatego, że ludzie nie wiedzieli, co robić.
System rozsypał się dużo wcześniej.
Napięcie nie było regulowane.
Emocje wylały się poza brzegi.
Nikt ich nie zatrzymał.
Nikt nie domknął sytuacji.
Konsekwencje przyszły później.
Powiedziałam wtedy jeszcze jedno zdanie.
– „Poziom dojrzałości emocjonalnej tego zespołu jest niski.”
To nie było łatwe.
I właśnie dlatego zapadło w pamięć.
Pani prezes wróciła do tego po spotkaniu.
Nie na forum.
Nie w deklaracjach.
W działaniu.
Zaczęła zadawać inne pytania.
Już nie tylko:
„Czy ten człowiek umie?”
Ale również:
• Czy potrafi utrzymać uwagę?
• Czy kończy to, co zaczyna?
• Czy wytrzymuje napięcie?
• Czy reguluje własne emocje?
• Czy nie destabilizuje zespołu?
I wydarzyło się coś bardzo konkretnego.
Zmieniły się kryteria rekrutacji.
Nie opis stanowiska.
Nie formularze.
Rozmowy.
Decyzje.
Obok kompetencji technicznych i interpersonalnych pojawiły się nowe kryteria.
• koncentracja,
• odporność psychiczna,
• dojrzałość emocjonalna.
Nie jako dodatkowy atut.
Jako warunek skutecznego działania.
Bo ten technik?
On nie jest leniwy.
Funkcjonuje dokładnie tak, jak większość ludzi w tym systemie.
• Uwaga pocięta.
• Zadania wrzucane w biegu.
• Ciągłe przerwania.
• Brak przestrzeni na domykanie.
I jednocześnie...
tak.
Nie ma jeszcze kompetencji utrzymania koncentracji.
I tutaj robi się niewygodnie.
Bo to nie jest ani wyłącznie problem człowieka.
Ani wyłącznie problem organizacji.
Z jednej strony koncentracja przestaje być standardem.
Staje się wyróżnikiem.
Nie każdy potrafi ją dziś utrzymać.
I zaczyna to mieć realny koszt biznesowy.
Z drugiej strony organizacje coraz częściej same niszczą warunki, których później oczekują od ludzi.
Multitasking staje się normą.
Przerwania stylem pracy.
Brak kończenia zadań – codziennością.
Efekt?
Szukamy ludzi, którzy potrafią się skoncentrować.
Tworząc środowisko, które skutecznie tę koncentrację rozbija.
Dlatego coraz częściej myślę, że koncentracja staje się nową walutą organizacji.
Nie dlatego, że ludzie wiedzą mniej.
Dlatego, że coraz trudniej jest utrzymać uwagę wystarczająco długo, żeby zamienić wiedzę w działanie.
To już nie jest wyłącznie kwestia indywidualnej dyscypliny.
To wspólna odpowiedzialność.
Człowieka.
I organizacji.
Bo można zatrudnić świetnych specjalistów.
A potem stworzyć środowisko, w którym nikt nie jest w stanie wykorzystać własnych kompetencji.
Coraz częściej mówi się o higienie cyfrowej.
Powstają projekty ustaw.
Dyskutujemy o dzieciach i młodzieży.
Ale problem nie kończy się wraz z osiągnięciem pełnoletności.
On wchodzi z nami do organizacji.
Na spotkania.
Do open space'ów.
Na Teamsy.
Do skrzynek mailowych.
Do głowy.
I właśnie dlatego, zanim następnym razem powiesz:
„On jest niekompetentny.”
zatrzymaj się na chwilę.
Sprawdź:
• Czy naprawdę nie potrafi?
• Czy potrafi utrzymać uwagę wystarczająco długo, żeby dowieźć?
• I czy organizacja tworzy warunki, żeby było to w ogóle możliwe?
Bo przewagę coraz rzadziej budują ci, którzy wiedzą najwięcej.
Coraz częściej budują ją ci, którzy potrafią utrzymać uwagę w świecie, który nieustannie próbuje ją rozproszyć.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Niekompetencja? A może coś zupełnie innego?
O tym, dlaczego coraz częściej problemem organizacji nie jest brak wiedzy, tylko brak koncentracji.
Efektywność
Przywództwo
Kultura organizacyjna
– „Powiedziałem mu trzy rzeczy.
Trzy.
Nie trzydzieści.
Powtórzył.
Zrozumiał.
A potem zrobił jedną.
Może dwie.
Tej najważniejszej – nie zrobił.”
– „No przecież to jest niekompetencja.”
I tu zazwyczaj kończy się myślenie.
„On jest słaby.”
Tylko że coś tu nie gra.
Bo jeśli ktoś:
• słyszy,
• rozumie,
• potrafi powtórzyć,
…a mimo to nie dowozi,
to może problem wcale nie leży w kompetencjach.
Może uwaga urywa się po drodze.
Jest start.
Nie ma domknięcia.
Powiedziałam wtedy jedno zdanie.
– „A może to nie jest problem kompetencji, tylko koncentracji.”
I zrobiło się cicho.
Nie takie:
"No tak..."
Tylko takie, w którym ludzie zaczynają sprawdzać, czy przypadkiem od dawna nie diagnozują niewłaściwego problemu.
Ta firma jest po przejściach.
Napięcie nie jest tam teorią.
Siedzi w ludziach.
W tempie pracy.
W sposobie komunikacji.
Na co dzień wygląda to mniej więcej tak:
• kilka równoległych projektów,
• ciągłe przełączanie kontekstu,
• rozmowy prowadzone „na szybko”, „w biegu”, „w locie”,
• trzy polecenia wrzucone między jednym spotkaniem a drugim.
I oczekiwanie, że człowiek wszystko zapamięta.
Domknie.
Dowiezie.
Kilka miesięcy wcześniej w tej samej firmie wybuchł duży konflikt.
Nie dlatego, że ludzie nie wiedzieli, co robić.
System rozsypał się dużo wcześniej.
Napięcie nie było regulowane.
Emocje wylały się poza brzegi.
Nikt ich nie zatrzymał.
Nikt nie domknął sytuacji.
Konsekwencje przyszły później.
Powiedziałam wtedy jeszcze jedno zdanie.
– „Poziom dojrzałości emocjonalnej tego zespołu jest niski.”
To nie było łatwe.
I właśnie dlatego zapadło w pamięć.
Pani prezes wróciła do tego po spotkaniu.
Nie na forum.
Nie w deklaracjach.
W działaniu.
Zaczęła zadawać inne pytania.
Już nie tylko:
„Czy ten człowiek umie?”
Ale również:
• Czy potrafi utrzymać uwagę?
• Czy kończy to, co zaczyna?
• Czy wytrzymuje napięcie?
• Czy reguluje własne emocje?
• Czy nie destabilizuje zespołu?
I wydarzyło się coś bardzo konkretnego.
Zmieniły się kryteria rekrutacji.
Nie opis stanowiska.
Nie formularze.
Rozmowy.
Decyzje.
Obok kompetencji technicznych i interpersonalnych pojawiły się nowe kryteria.
• koncentracja,
• odporność psychiczna,
• dojrzałość emocjonalna.
Nie jako dodatkowy atut.
Jako warunek skutecznego działania.
Bo ten technik?
On nie jest leniwy.
Funkcjonuje dokładnie tak, jak większość ludzi w tym systemie.
• Uwaga pocięta.
• Zadania wrzucane w biegu.
• Ciągłe przerwania.
• Brak przestrzeni na domykanie.
I jednocześnie...
tak.
Nie ma jeszcze kompetencji utrzymania koncentracji.
I tutaj robi się niewygodnie.
Bo to nie jest ani wyłącznie problem człowieka.
Ani wyłącznie problem organizacji.
Z jednej strony koncentracja przestaje być standardem.
Staje się wyróżnikiem.
Nie każdy potrafi ją dziś utrzymać.
I zaczyna to mieć realny koszt biznesowy.
Z drugiej strony organizacje coraz częściej same niszczą warunki, których później oczekują od ludzi.
Multitasking staje się normą.
Przerwania stylem pracy.
Brak kończenia zadań – codziennością.
Efekt?
Szukamy ludzi, którzy potrafią się skoncentrować.
Tworząc środowisko, które skutecznie tę koncentrację rozbija.
Dlatego coraz częściej myślę, że koncentracja staje się nową walutą organizacji.
Nie dlatego, że ludzie wiedzą mniej.
Dlatego, że coraz trudniej jest utrzymać uwagę wystarczająco długo, żeby zamienić wiedzę w działanie.
To już nie jest wyłącznie kwestia indywidualnej dyscypliny.
To wspólna odpowiedzialność.
Człowieka.
I organizacji.
Bo można zatrudnić świetnych specjalistów.
A potem stworzyć środowisko, w którym nikt nie jest w stanie wykorzystać własnych kompetencji.
Coraz częściej mówi się o higienie cyfrowej.
Powstają projekty ustaw.
Dyskutujemy o dzieciach i młodzieży.
Ale problem nie kończy się wraz z osiągnięciem pełnoletności.
On wchodzi z nami do organizacji.
Na spotkania.
Do open space'ów.
Na Teamsy.
Do skrzynek mailowych.
Do głowy.
I właśnie dlatego, zanim następnym razem powiesz:
„On jest niekompetentny.”
zatrzymaj się na chwilę.
Sprawdź:
• Czy naprawdę nie potrafi?
• Czy potrafi utrzymać uwagę wystarczająco długo, żeby dowieźć?
• I czy organizacja tworzy warunki, żeby było to w ogóle możliwe?
Bo przewagę coraz rzadziej budują ci, którzy wiedzą najwięcej.
Coraz częściej budują ją ci, którzy potrafią utrzymać uwagę w świecie, który nieustannie próbuje ją rozproszyć.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.