Asertywność, timing i kontekst – czyli jak nie tańczyć baletu w kaloszach
Asertywność. Timing. Kontekst. Trzy filary zdrowej komunikacji.
Zmiana
Efektywność
Przywództwo
A jednak w praktyce często traktujemy je jak egzotyczny dodatek.
Bo zaprojektowanie szkolenia bez zrozumienia sytuacji przypomina próbę tańca baletu w kaloszach. Wysiłek jest. Zaangażowanie też. Tylko efekt… powiedzmy, że bywa różny.
Historia pierwsza
Telefon od klienta.
– „Potrzebujemy szkolenia z asertywności dla liderów na produkcji.”
Brzmi rozsądnie.
Ale kiedy przyjechałam na miejsce, szybko wyszło szydło z worka.
Liderzy? Nigdy wcześniej nie szkoleni.
Kultura organizacji? Dziedzictwo poprzedniego szefa – rywalizacja i konflikt jako codzienny sposób funkcjonowania.
Nowy lider był w firmie bardzo krótko. Nagle zmarł.
Obecny menedżer? Ambitny. Uwielbiał „konfrontować ludzi”. Problem w tym, że na jego słowne sparingi nikt nie miał ochoty.
Więc pojawił się pomysł:
Zróbmy szkolenie z asertywności.
Tylko że to nie był koniec historii.
W ciągu ostatnich sześciu miesięcy firma zwolniła 20% pracowników z powodu spadku zamówień. Liderzy, którzy zostali, byli bardziej zajęci przetrwaniem niż rozwojem.
Przyszli na szkolenie ostrożni, spięci i uprzejmi do granic możliwości.
Oswajanie grupy trwało długo.
Z oporem natańczyłam się chyba bardziej niż z samą asertywnością.
Program?
Pisał się na bieżąco.
Bo to szkolenie musiało dopasować się do uczestników.
Nie uczestnicy do programu.
Historia druga
Kilka lat później spotkałam na imprezie uczestnika szkolenia z Customer Service.
Podszedł do mnie z uśmiechem.
– „Wiesz, my wtedy chcieliśmy cię zamordować.”
Zaskoczył mnie.
– „Naprawdę? Dlaczego?”
– „Bo ledwo żyliśmy od nadmiaru obowiązków, a ty wyskakiwałaś z kolejnymi pomysłami na rozwój.”
I wtedy pomyślałam…
Miał rację.
Rozwój jest świetny.
Ale nawet najlepszy rozwój staje się obciążeniem, kiedy człowiek nie ma już zasobów.
Historia trzecia
To zresztą lekcja, którą sama dostałam od życia.
Przez wiele lat byłam przekonana, że jestem niezniszczalna.
Praca.
Nauka.
Nowe projekty.
Jeszcze jeden kurs.
Jeszcze jedna książka.
Jeszcze trochę.
Aż podczas kursu prawa jazdy niemal zasnęłam za kierownicą.
Instruktor, pan Janek, przerwał jazdę.
Kazał mi wrócić do domu i się wyspać.
Byłam wtedy śmiertelnie obrażona.
Dzisiaj myślę, że być może uratował mi życie.
Największym błędem nie jest złe szkolenie
To właśnie klucz do sukcesu: zrozumienie kontekstu.
Przez lata pracy coraz bardziej przekonuję się, że największym błędem organizacji nie jest wybór złego szkolenia.
Największym błędem jest wybór dobrego szkolenia w złym momencie.
Bo nawet najlepszy program nie zadziała, jeśli ludzie funkcjonują w trybie przetrwania. Jeśli organizacja właśnie przeszła zwolnienia, trwa konflikt, zmienia się zarząd albo zespół nie ma przestrzeni, by choć na chwilę podnieść głowę znad codziennych obowiązków.
W takich warunkach szkolenie nie staje się impulsem do rozwoju.
Staje się kolejnym zadaniem do wykonania.
A przecież rozwój nie polega na dokładaniu ludziom kolejnych narzędzi.
Polega na stworzeniu warunków, w których będą mogli z nich skorzystać.
Zanim zaplanujesz szkolenie...
...albo jakąkolwiek zmianę, zadaj sobie kilka pytań.
• Czy uczestnicy mają dziś przestrzeń – mentalną, czasową i emocjonalną?
• Jakich zasobów będą potrzebowali, żeby rzeczywiście wdrożyć zmianę?
• Czy to, co proponujesz, będzie wsparciem czy kolejnym ciężarem?
• Czy problem, który próbujesz rozwiązać, naprawdę jest problemem kompetencji? A może problemem systemu, kultury organizacyjnej albo momentu, w którym znajduje się firma?
Bo rozwój nie jest sprintem.
Jest tańcem.
Trzeba wyczuć rytm.
Trzeba znać scenę.
I dobrze byłoby nie tańczyć baletu w kaloszach.
Na zakończenie
Coraz częściej myślę, że największą wartością konsultanta nie jest odpowiedź na pytanie:
„Jakie szkolenie powinniśmy zrobić?”
Największą wartością jest odwaga, by czasem powiedzieć:
„Jeszcze nie teraz.”
Bo konsultant nie jest od sprzedawania szkoleń.
Jest od rozwiązywania problemów.
A to nie zawsze oznacza prowadzenie warsztatu.
Czasem oznacza cierpliwość.
Czasem diagnozę.
Czasem zmianę kolejności działań.
I właśnie dlatego obok wiedzy i metod coraz bardziej cenię timing.
Bo w organizacjach, podobnie jak w tańcu, nie wystarczy znać właściwy krok.
Trzeba jeszcze wykonać go we właściwym momencie.
To taka mała kropla ode mnie.
Może kogoś zainspiruje.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Asertywność, timing i kontekst – czyli jak nie tańczyć baletu w kaloszach
Asertywność. Timing. Kontekst. Trzy filary zdrowej komunikacji.
Zmiana
Efektywność
Przywództwo
A jednak w praktyce często traktujemy je jak egzotyczny dodatek.
Bo zaprojektowanie szkolenia bez zrozumienia sytuacji przypomina próbę tańca baletu w kaloszach. Wysiłek jest. Zaangażowanie też. Tylko efekt… powiedzmy, że bywa różny.
Historia pierwsza
Telefon od klienta.
– „Potrzebujemy szkolenia z asertywności dla liderów na produkcji.”
Brzmi rozsądnie.
Ale kiedy przyjechałam na miejsce, szybko wyszło szydło z worka.
Liderzy? Nigdy wcześniej nie szkoleni.
Kultura organizacji? Dziedzictwo poprzedniego szefa – rywalizacja i konflikt jako codzienny sposób funkcjonowania.
Nowy lider był w firmie bardzo krótko. Nagle zmarł.
Obecny menedżer? Ambitny. Uwielbiał „konfrontować ludzi”. Problem w tym, że na jego słowne sparingi nikt nie miał ochoty.
Więc pojawił się pomysł:
Zróbmy szkolenie z asertywności.
Tylko że to nie był koniec historii.
W ciągu ostatnich sześciu miesięcy firma zwolniła 20% pracowników z powodu spadku zamówień. Liderzy, którzy zostali, byli bardziej zajęci przetrwaniem niż rozwojem.
Przyszli na szkolenie ostrożni, spięci i uprzejmi do granic możliwości.
Oswajanie grupy trwało długo.
Z oporem natańczyłam się chyba bardziej niż z samą asertywnością.
Program?
Pisał się na bieżąco.
Bo to szkolenie musiało dopasować się do uczestników.
Nie uczestnicy do programu.
Historia druga
Kilka lat później spotkałam na imprezie uczestnika szkolenia z Customer Service.
Podszedł do mnie z uśmiechem.
– „Wiesz, my wtedy chcieliśmy cię zamordować.”
Zaskoczył mnie.
– „Naprawdę? Dlaczego?”
– „Bo ledwo żyliśmy od nadmiaru obowiązków, a ty wyskakiwałaś z kolejnymi pomysłami na rozwój.”
I wtedy pomyślałam…
Miał rację.
Rozwój jest świetny.
Ale nawet najlepszy rozwój staje się obciążeniem, kiedy człowiek nie ma już zasobów.
Historia trzecia
To zresztą lekcja, którą sama dostałam od życia.
Przez wiele lat byłam przekonana, że jestem niezniszczalna.
Praca.
Nauka.
Nowe projekty.
Jeszcze jeden kurs.
Jeszcze jedna książka.
Jeszcze trochę.
Aż podczas kursu prawa jazdy niemal zasnęłam za kierownicą.
Instruktor, pan Janek, przerwał jazdę.
Kazał mi wrócić do domu i się wyspać.
Byłam wtedy śmiertelnie obrażona.
Dzisiaj myślę, że być może uratował mi życie.
Największym błędem nie jest złe szkolenie
To właśnie klucz do sukcesu: zrozumienie kontekstu.
Przez lata pracy coraz bardziej przekonuję się, że największym błędem organizacji nie jest wybór złego szkolenia.
Największym błędem jest wybór dobrego szkolenia w złym momencie.
Bo nawet najlepszy program nie zadziała, jeśli ludzie funkcjonują w trybie przetrwania. Jeśli organizacja właśnie przeszła zwolnienia, trwa konflikt, zmienia się zarząd albo zespół nie ma przestrzeni, by choć na chwilę podnieść głowę znad codziennych obowiązków.
W takich warunkach szkolenie nie staje się impulsem do rozwoju.
Staje się kolejnym zadaniem do wykonania.
A przecież rozwój nie polega na dokładaniu ludziom kolejnych narzędzi.
Polega na stworzeniu warunków, w których będą mogli z nich skorzystać.
Zanim zaplanujesz szkolenie...
...albo jakąkolwiek zmianę, zadaj sobie kilka pytań.
• Czy uczestnicy mają dziś przestrzeń – mentalną, czasową i emocjonalną?
• Jakich zasobów będą potrzebowali, żeby rzeczywiście wdrożyć zmianę?
• Czy to, co proponujesz, będzie wsparciem czy kolejnym ciężarem?
• Czy problem, który próbujesz rozwiązać, naprawdę jest problemem kompetencji? A może problemem systemu, kultury organizacyjnej albo momentu, w którym znajduje się firma?
Bo rozwój nie jest sprintem.
Jest tańcem.
Trzeba wyczuć rytm.
Trzeba znać scenę.
I dobrze byłoby nie tańczyć baletu w kaloszach.
Na zakończenie
Coraz częściej myślę, że największą wartością konsultanta nie jest odpowiedź na pytanie:
„Jakie szkolenie powinniśmy zrobić?”
Największą wartością jest odwaga, by czasem powiedzieć:
„Jeszcze nie teraz.”
Bo konsultant nie jest od sprzedawania szkoleń.
Jest od rozwiązywania problemów.
A to nie zawsze oznacza prowadzenie warsztatu.
Czasem oznacza cierpliwość.
Czasem diagnozę.
Czasem zmianę kolejności działań.
I właśnie dlatego obok wiedzy i metod coraz bardziej cenię timing.
Bo w organizacjach, podobnie jak w tańcu, nie wystarczy znać właściwy krok.
Trzeba jeszcze wykonać go we właściwym momencie.
To taka mała kropla ode mnie.
Może kogoś zainspiruje.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Asertywność, timing i kontekst – czyli jak nie tańczyć baletu w kaloszach
Asertywność. Timing. Kontekst. Trzy filary zdrowej komunikacji.
Zmiana
Efektywność
Przywództwo
A jednak w praktyce często traktujemy je jak egzotyczny dodatek.
Bo zaprojektowanie szkolenia bez zrozumienia sytuacji przypomina próbę tańca baletu w kaloszach. Wysiłek jest. Zaangażowanie też. Tylko efekt… powiedzmy, że bywa różny.
Historia pierwsza
Telefon od klienta.
– „Potrzebujemy szkolenia z asertywności dla liderów na produkcji.”
Brzmi rozsądnie.
Ale kiedy przyjechałam na miejsce, szybko wyszło szydło z worka.
Liderzy? Nigdy wcześniej nie szkoleni.
Kultura organizacji? Dziedzictwo poprzedniego szefa – rywalizacja i konflikt jako codzienny sposób funkcjonowania.
Nowy lider był w firmie bardzo krótko. Nagle zmarł.
Obecny menedżer? Ambitny. Uwielbiał „konfrontować ludzi”. Problem w tym, że na jego słowne sparingi nikt nie miał ochoty.
Więc pojawił się pomysł:
Zróbmy szkolenie z asertywności.
Tylko że to nie był koniec historii.
W ciągu ostatnich sześciu miesięcy firma zwolniła 20% pracowników z powodu spadku zamówień. Liderzy, którzy zostali, byli bardziej zajęci przetrwaniem niż rozwojem.
Przyszli na szkolenie ostrożni, spięci i uprzejmi do granic możliwości.
Oswajanie grupy trwało długo.
Z oporem natańczyłam się chyba bardziej niż z samą asertywnością.
Program?
Pisał się na bieżąco.
Bo to szkolenie musiało dopasować się do uczestników.
Nie uczestnicy do programu.
Historia druga
Kilka lat później spotkałam na imprezie uczestnika szkolenia z Customer Service.
Podszedł do mnie z uśmiechem.
– „Wiesz, my wtedy chcieliśmy cię zamordować.”
Zaskoczył mnie.
– „Naprawdę? Dlaczego?”
– „Bo ledwo żyliśmy od nadmiaru obowiązków, a ty wyskakiwałaś z kolejnymi pomysłami na rozwój.”
I wtedy pomyślałam…
Miał rację.
Rozwój jest świetny.
Ale nawet najlepszy rozwój staje się obciążeniem, kiedy człowiek nie ma już zasobów.
Historia trzecia
To zresztą lekcja, którą sama dostałam od życia.
Przez wiele lat byłam przekonana, że jestem niezniszczalna.
Praca.
Nauka.
Nowe projekty.
Jeszcze jeden kurs.
Jeszcze jedna książka.
Jeszcze trochę.
Aż podczas kursu prawa jazdy niemal zasnęłam za kierownicą.
Instruktor, pan Janek, przerwał jazdę.
Kazał mi wrócić do domu i się wyspać.
Byłam wtedy śmiertelnie obrażona.
Dzisiaj myślę, że być może uratował mi życie.
Największym błędem nie jest złe szkolenie
To właśnie klucz do sukcesu: zrozumienie kontekstu.
Przez lata pracy coraz bardziej przekonuję się, że największym błędem organizacji nie jest wybór złego szkolenia.
Największym błędem jest wybór dobrego szkolenia w złym momencie.
Bo nawet najlepszy program nie zadziała, jeśli ludzie funkcjonują w trybie przetrwania. Jeśli organizacja właśnie przeszła zwolnienia, trwa konflikt, zmienia się zarząd albo zespół nie ma przestrzeni, by choć na chwilę podnieść głowę znad codziennych obowiązków.
W takich warunkach szkolenie nie staje się impulsem do rozwoju.
Staje się kolejnym zadaniem do wykonania.
A przecież rozwój nie polega na dokładaniu ludziom kolejnych narzędzi.
Polega na stworzeniu warunków, w których będą mogli z nich skorzystać.
Zanim zaplanujesz szkolenie...
...albo jakąkolwiek zmianę, zadaj sobie kilka pytań.
• Czy uczestnicy mają dziś przestrzeń – mentalną, czasową i emocjonalną?
• Jakich zasobów będą potrzebowali, żeby rzeczywiście wdrożyć zmianę?
• Czy to, co proponujesz, będzie wsparciem czy kolejnym ciężarem?
• Czy problem, który próbujesz rozwiązać, naprawdę jest problemem kompetencji? A może problemem systemu, kultury organizacyjnej albo momentu, w którym znajduje się firma?
Bo rozwój nie jest sprintem.
Jest tańcem.
Trzeba wyczuć rytm.
Trzeba znać scenę.
I dobrze byłoby nie tańczyć baletu w kaloszach.
Na zakończenie
Coraz częściej myślę, że największą wartością konsultanta nie jest odpowiedź na pytanie:
„Jakie szkolenie powinniśmy zrobić?”
Największą wartością jest odwaga, by czasem powiedzieć:
„Jeszcze nie teraz.”
Bo konsultant nie jest od sprzedawania szkoleń.
Jest od rozwiązywania problemów.
A to nie zawsze oznacza prowadzenie warsztatu.
Czasem oznacza cierpliwość.
Czasem diagnozę.
Czasem zmianę kolejności działań.
I właśnie dlatego obok wiedzy i metod coraz bardziej cenię timing.
Bo w organizacjach, podobnie jak w tańcu, nie wystarczy znać właściwy krok.
Trzeba jeszcze wykonać go we właściwym momencie.
To taka mała kropla ode mnie.
Może kogoś zainspiruje.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.