Architektura wrogości
Jak wyhodować wroga w firmie.
Konflikt
Kultura organizacyjna
Mechanizmy psychologiczne
Konflikt w firmie nie jest jeszcze powodem do niepokoju.
Ludzie mają różne interesy, doświadczenia, cele i informacje. Sprzedaż chce szybko, operacje chcą wykonalnie, finanse chcą przewidywalnie, a marketing — najlepiej efektownie i na wczoraj.
Gdyby w organizacji nie było konfliktów, należałoby sprawdzić, czy ludzie nadal myślą, czy już tylko potakują.
Problem zaczyna się gdzie indziej. Nie wtedy, gdy pojawia się różnica zdań, lecz wtedy, gdy różnica dostaje twarz winnego.
Gdy zamiast pytać: „Co w naszym sposobie działania nie działa?”, zaczynamy pytać: „Kto znowu zawalił?”.
Konflikt dotyczy sprawy. Wróg ma ją nam zastąpić.
Jeśli więc chcesz zbudować w firmie trwałą kulturę wzajemnej niechęci, poniżej znajdziesz sprawdzony przepis.
Składniki
Przygotuj:
• dużą porcję niepewności,
• szczelnie reglamentowaną informację,
• kilka sprzecznych priorytetów,
• cele, których nie da się osiągnąć bez współpracy, ale za które każdy odpowiada osobno,
• system premiowy nagradzający lokalny sukces,
• liderów z prawem do decyzji i alergią na odpowiedzialność,
• szczyptę reorganizacji,
• kilka niewyjaśnionych odejść,
• oraz jedno przekonanie, że „ludzie powinni się po prostu dogadać”.
Dla lepszego efektu można dodać arkusz KPI, w którym każdy dział wygląda świetnie, choć firma jako całość właśnie zmierza w ścianę.
Krok 1. Podgrzej niepewność
Niepewność jest naturalnym składnikiem życia organizacji. Rynek się zmienia, klienci odchodzą, strategie się starzeją, a plany bywają bardziej optymistyczne niż rzeczywistość.
Sama niepewność nie produkuje jednak wroga. Robi to niepewność pozostawiona bez nazwania.
Dlatego nie mów ludziom, co wiadomo, czego nie wiadomo i kiedy zapadną decyzje.
Powtarzaj, że „na ten moment nic się nie zmienia”, nawet jeśli wszyscy widzą, że zmienia się wszystko.
Na pytania odpowiadaj mgłą:
„Analizujemy różne scenariusze”.
„Za wcześnie, żeby o tym mówić”.
„Musimy zachować elastyczność”.
Ludzie źle znoszą brak wyjaśnienia. Jeśli organizacja nie dostarcza sensu, pracownicy wyprodukują go sami.
Plotka jest przecież informacją, która nie doczekała się oficjalnej wersji.
Krok 2. Zostaw pustkę informacyjną
Informacja w firmie nie służy wyłącznie podejmowaniu decyzji. Daje również poczucie orientacji: pozwala zrozumieć, co się dzieje, dlaczego i jaki mamy na to wpływ.
Jeśli chcesz zbudować wrogość, zadbaj o to, by każdy wiedział za mało, ale wystarczająco dużo, żeby się bać.
Jednemu zespołowi powiedz, że musi ciąć koszty. Drugiemu, że najważniejszy jest wzrost. Trzeciemu, że nie wolno ryzykować. Następnie poproś ich o ścisłą współpracę.
Nie wyjaśniaj sprzeczności. Nie pokazuj kryteriów decyzji. Nie mów, kto naprawdę ustalił priorytety.
Wkrótce ludzie przestaną interpretować działania innych jako wynik odmiennych celów czy niepełnej informacji.
Zaczną widzieć w nich złą wolę.
A zła wola jest znacznie wygodniejsza niż źle zaprojektowany system. System wymaga bowiem namysłu. Winny wymaga jedynie wskazania palcem.
Krok 3. Zamień problem systemowy w wadę charakteru
To etap kluczowy.
Nie pytaj, dlaczego sprzedaż obiecuje klientom terminy niemożliwe do dotrzymania. Powiedz, że sprzedawcy są nieodpowiedzialni.
Nie sprawdzaj, dlaczego operacje blokują nowe pomysły. Uznaj, że „oni zawsze mówią nie”.
Nie zastanawiaj się, dlaczego menedżerowie ukrywają problemy. Ogłoś, że brakuje im odwagi.
Nie analizuj, dlaczego ludzie unikają decyzji. Wyślij ich na szkolenie z proaktywności.
W dobrze rozwiniętej architekturze wrogości każde zachowanie zostaje szybko odłączone od warunków, w których powstało, i przypisane do czyjejś natury.
Oni nie są przeciążeni.
Oni są niekompetentni.
Oni nie dostali sprzecznych poleceń.
Oni sabotują.
Oni nie chronią własnego zespołu przed kolejnym chaotycznym zwrotem.
Oni „nie rozumieją biznesu”.
W ten sposób organizacja może spokojnie zachować wszystkie mechanizmy produkujące problem.
Wymienia się jedynie ludzi, którym przypisano jego autorstwo.
Krok 4. Daj każdemu zespołowi osobną rzeczywistość
Niech każdy dział ma własne dane, własny język, własne cele i własną wersję wydarzeń.
Sprzedaż niech mierzy podpisane kontrakty, operacje — terminowość, finanse — marżę, a obsługa klienta — liczbę reklamacji.
Nie twórz wspólnej miary sukcesu.
Mogłoby się przecież okazać, że wszyscy zachowują się racjonalnie, tylko całość została zaprojektowana nieracjonalnie.
Zadbaj też o odpowiednie opowieści:
„Gdyby nie sprzedaż, nie mielibyśmy ciągle pożarów”.
„Gdyby nie operacje, moglibyśmy wreszcie rosnąć”.
„Centrala niczego nie rozumie”.
„Regiony robią, co chcą”.
„HR żyje w innym świecie”.
„IT wszystko blokuje”.
Z czasem nazwy działów przestaną oznaczać funkcje.
Zaczną oznaczać typy ludzi.
A kiedy „oni” stają się jednorodną kategorią, nie trzeba już sprawdzać faktów.
Każdy kolejny błąd będzie tylko potwierdzeniem tego, co od dawna o nich wiadomo.
Krok 5. Nagradzaj obronę własnego terytorium
Oficjalnie mów o współpracy. Na spotkaniach przypominaj, że „gramy do jednej bramki”.
Możesz nawet powiesić tę bramkę na ścianie obok wartości firmowych.
W praktyce rozliczaj każdego wyłącznie z wyniku jego części organizacji.
Niech menedżer zyskuje, gdy ochroni budżet swojego działu, nawet jeśli koszt zostanie przerzucony gdzie indziej.
Niech zespół realizuje swój cel, choć utrudnia to osiągnięcie celu przez wszystkich pozostałych.
Niech informacja staje się przewagą, a pomoc — ryzykiem.
Szybko pojawią się koalicje, spotkania przed spotkaniami i wiadomości wysyłane „dla zabezpieczenia”.
Ludzie nauczą się, że ważniejsze od rozwiązania problemu jest posiadanie dowodu, że problem nie powstał u nich.
W dojrzałej kulturze wrogości dokumentacja nie służy pamięci organizacyjnej.
Służy przyszłemu procesowi o ustalenie niewinności.
Krok 6. Pozwól liderom stanąć poza systemem
To szczególnie ważne: liderzy powinni opisywać konflikt tak, jakby przypadkiem znaleźli go rano przed wejściem do biura.
„Te zespoły nie potrafią współpracować”.
„Między nimi od dawna jest napięcie”.
„Oni muszą wreszcie wziąć odpowiedzialność”.
Nie wspominaj, kto ustalił sprzeczne cele, ograniczył przepływ informacji, tolerował niejasne role i miesiącami odkładał decyzję.
Najlepiej wezwać zwaśnionych menedżerów i powiedzieć im, że mają się dogadać.
Bez zmiany warunków, oczywiście.
To rozwija samodzielność.
Jeśli się nie dogadają, będzie można uznać, że problemem są ich osobowości.
Jeśli się dogadają, system nie będzie musiał niczego się nauczyć.
Tak właśnie odpowiedzialność wędruje w dół, podczas gdy władza pozostaje na górze.
Krok 7. Uczyń wroga częścią tożsamości
Na tym etapie konflikt nie potrzebuje już konkretnego powodu.
Każda decyzja drugiego zespołu będzie interpretowana jako atak.
Każde opóźnienie — jako lekceważenie.
Każde pytanie — jako próba podważenia kompetencji.
Nawet neutralne zdanie „potrzebujemy więcej danych” zabrzmi jak wypowiedzenie wojny.
Grupa buduje swoją spójność poprzez wspólnego przeciwnika.
„My” jesteśmy rozsądni, odpowiedzialni i przeciążeni.
„Oni” są chaotyczni, roszczeniowi i oderwani od rzeczywistości.
Wróg daje ulgę.
Pozwala nie widzieć własnego udziału w problemie.
Zwalnia z ciekawości.
Chroni przed pytaniem, czy nasze cele, decyzje i zaniedbania również dołożyły coś do obecnej sytuacji.
Przede wszystkim zaś pozwala liderom zachować niewinność.
Bo jeśli problemem są „oni”, nie trzeba przyglądać się architekturze firmy.
Konflikt nie jest przeciwieństwem współpracy
Dojrzała organizacja nie usuwa konfliktu.
Potrafi go utrzymać przy sprawie.
Możemy spierać się o priorytety, koszty, ryzyko i tempo.
Możemy mieć sprzeczne interesy.
Możemy nawet wyjść ze spotkania niezadowoleni.
Dopóki jednak pytamy o fakty, zależności, decyzje i konsekwencje, konflikt może być produktywny.
Ujawnia to, co wcześniej było ukryte.
Pokazuje napięcia, których nie rozwiąże kolejny slajd o współpracy.
Produkcja wroga zaczyna się wtedy, gdy zamiast wyjaśniać różnicę, przypisujemy drugiej stronie moralną wadę.
Gdy zachowanie staje się dowodem charakteru, a pojedynczy błąd — opisem całej grupy.
Gdy celem przestaje być rozwiązanie problemu, a staje się nim udowodnienie, że problem ma cudzą twarz.
Lekarstwem nie jest więc święty spokój.
Nie jest nim także integracja przy pizzy ani warsztat, podczas którego uczestnicy zbudują most z papieru i odkryją, że komunikacja jest ważna.
Potrzebne jest przywództwo, które potrafi powiedzieć:
„Tego jeszcze nie wiemy”.
„Te cele są ze sobą sprzeczne”.
„Ta decyzja należy do mnie”.
„Ten konflikt wynika także z tego, jak zaprojektowaliśmy pracę”.
„Nie szukamy winnego. Szukamy mechanizmu”.
Bo przeciwieństwem wrogości nie jest brak konfliktu.
Jest nim wspólna rzeczywistość, w której można się różnić bez konieczności produkowania wroga.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Architektura wrogości
Jak wyhodować wroga w firmie.
Konflikt
Kultura organizacyjna
Mechanizmy psychologiczne
Konflikt w firmie nie jest jeszcze powodem do niepokoju.
Ludzie mają różne interesy, doświadczenia, cele i informacje. Sprzedaż chce szybko, operacje chcą wykonalnie, finanse chcą przewidywalnie, a marketing — najlepiej efektownie i na wczoraj.
Gdyby w organizacji nie było konfliktów, należałoby sprawdzić, czy ludzie nadal myślą, czy już tylko potakują.
Problem zaczyna się gdzie indziej. Nie wtedy, gdy pojawia się różnica zdań, lecz wtedy, gdy różnica dostaje twarz winnego.
Gdy zamiast pytać: „Co w naszym sposobie działania nie działa?”, zaczynamy pytać: „Kto znowu zawalił?”.
Konflikt dotyczy sprawy. Wróg ma ją nam zastąpić.
Jeśli więc chcesz zbudować w firmie trwałą kulturę wzajemnej niechęci, poniżej znajdziesz sprawdzony przepis.
Składniki
Przygotuj:
• dużą porcję niepewności,
• szczelnie reglamentowaną informację,
• kilka sprzecznych priorytetów,
• cele, których nie da się osiągnąć bez współpracy, ale za które każdy odpowiada osobno,
• system premiowy nagradzający lokalny sukces,
• liderów z prawem do decyzji i alergią na odpowiedzialność,
• szczyptę reorganizacji,
• kilka niewyjaśnionych odejść,
• oraz jedno przekonanie, że „ludzie powinni się po prostu dogadać”.
Dla lepszego efektu można dodać arkusz KPI, w którym każdy dział wygląda świetnie, choć firma jako całość właśnie zmierza w ścianę.
Krok 1. Podgrzej niepewność
Niepewność jest naturalnym składnikiem życia organizacji. Rynek się zmienia, klienci odchodzą, strategie się starzeją, a plany bywają bardziej optymistyczne niż rzeczywistość.
Sama niepewność nie produkuje jednak wroga. Robi to niepewność pozostawiona bez nazwania.
Dlatego nie mów ludziom, co wiadomo, czego nie wiadomo i kiedy zapadną decyzje.
Powtarzaj, że „na ten moment nic się nie zmienia”, nawet jeśli wszyscy widzą, że zmienia się wszystko.
Na pytania odpowiadaj mgłą:
„Analizujemy różne scenariusze”.
„Za wcześnie, żeby o tym mówić”.
„Musimy zachować elastyczność”.
Ludzie źle znoszą brak wyjaśnienia. Jeśli organizacja nie dostarcza sensu, pracownicy wyprodukują go sami.
Plotka jest przecież informacją, która nie doczekała się oficjalnej wersji.
Krok 2. Zostaw pustkę informacyjną
Informacja w firmie nie służy wyłącznie podejmowaniu decyzji. Daje również poczucie orientacji: pozwala zrozumieć, co się dzieje, dlaczego i jaki mamy na to wpływ.
Jeśli chcesz zbudować wrogość, zadbaj o to, by każdy wiedział za mało, ale wystarczająco dużo, żeby się bać.
Jednemu zespołowi powiedz, że musi ciąć koszty. Drugiemu, że najważniejszy jest wzrost. Trzeciemu, że nie wolno ryzykować. Następnie poproś ich o ścisłą współpracę.
Nie wyjaśniaj sprzeczności. Nie pokazuj kryteriów decyzji. Nie mów, kto naprawdę ustalił priorytety.
Wkrótce ludzie przestaną interpretować działania innych jako wynik odmiennych celów czy niepełnej informacji.
Zaczną widzieć w nich złą wolę.
A zła wola jest znacznie wygodniejsza niż źle zaprojektowany system. System wymaga bowiem namysłu. Winny wymaga jedynie wskazania palcem.
Krok 3. Zamień problem systemowy w wadę charakteru
To etap kluczowy.
Nie pytaj, dlaczego sprzedaż obiecuje klientom terminy niemożliwe do dotrzymania. Powiedz, że sprzedawcy są nieodpowiedzialni.
Nie sprawdzaj, dlaczego operacje blokują nowe pomysły. Uznaj, że „oni zawsze mówią nie”.
Nie zastanawiaj się, dlaczego menedżerowie ukrywają problemy. Ogłoś, że brakuje im odwagi.
Nie analizuj, dlaczego ludzie unikają decyzji. Wyślij ich na szkolenie z proaktywności.
W dobrze rozwiniętej architekturze wrogości każde zachowanie zostaje szybko odłączone od warunków, w których powstało, i przypisane do czyjejś natury.
Oni nie są przeciążeni.
Oni są niekompetentni.
Oni nie dostali sprzecznych poleceń.
Oni sabotują.
Oni nie chronią własnego zespołu przed kolejnym chaotycznym zwrotem.
Oni „nie rozumieją biznesu”.
W ten sposób organizacja może spokojnie zachować wszystkie mechanizmy produkujące problem.
Wymienia się jedynie ludzi, którym przypisano jego autorstwo.
Krok 4. Daj każdemu zespołowi osobną rzeczywistość
Niech każdy dział ma własne dane, własny język, własne cele i własną wersję wydarzeń.
Sprzedaż niech mierzy podpisane kontrakty, operacje — terminowość, finanse — marżę, a obsługa klienta — liczbę reklamacji.
Nie twórz wspólnej miary sukcesu.
Mogłoby się przecież okazać, że wszyscy zachowują się racjonalnie, tylko całość została zaprojektowana nieracjonalnie.
Zadbaj też o odpowiednie opowieści:
„Gdyby nie sprzedaż, nie mielibyśmy ciągle pożarów”.
„Gdyby nie operacje, moglibyśmy wreszcie rosnąć”.
„Centrala niczego nie rozumie”.
„Regiony robią, co chcą”.
„HR żyje w innym świecie”.
„IT wszystko blokuje”.
Z czasem nazwy działów przestaną oznaczać funkcje.
Zaczną oznaczać typy ludzi.
A kiedy „oni” stają się jednorodną kategorią, nie trzeba już sprawdzać faktów.
Każdy kolejny błąd będzie tylko potwierdzeniem tego, co od dawna o nich wiadomo.
Krok 5. Nagradzaj obronę własnego terytorium
Oficjalnie mów o współpracy. Na spotkaniach przypominaj, że „gramy do jednej bramki”.
Możesz nawet powiesić tę bramkę na ścianie obok wartości firmowych.
W praktyce rozliczaj każdego wyłącznie z wyniku jego części organizacji.
Niech menedżer zyskuje, gdy ochroni budżet swojego działu, nawet jeśli koszt zostanie przerzucony gdzie indziej.
Niech zespół realizuje swój cel, choć utrudnia to osiągnięcie celu przez wszystkich pozostałych.
Niech informacja staje się przewagą, a pomoc — ryzykiem.
Szybko pojawią się koalicje, spotkania przed spotkaniami i wiadomości wysyłane „dla zabezpieczenia”.
Ludzie nauczą się, że ważniejsze od rozwiązania problemu jest posiadanie dowodu, że problem nie powstał u nich.
W dojrzałej kulturze wrogości dokumentacja nie służy pamięci organizacyjnej.
Służy przyszłemu procesowi o ustalenie niewinności.
Krok 6. Pozwól liderom stanąć poza systemem
To szczególnie ważne: liderzy powinni opisywać konflikt tak, jakby przypadkiem znaleźli go rano przed wejściem do biura.
„Te zespoły nie potrafią współpracować”.
„Między nimi od dawna jest napięcie”.
„Oni muszą wreszcie wziąć odpowiedzialność”.
Nie wspominaj, kto ustalił sprzeczne cele, ograniczył przepływ informacji, tolerował niejasne role i miesiącami odkładał decyzję.
Najlepiej wezwać zwaśnionych menedżerów i powiedzieć im, że mają się dogadać.
Bez zmiany warunków, oczywiście.
To rozwija samodzielność.
Jeśli się nie dogadają, będzie można uznać, że problemem są ich osobowości.
Jeśli się dogadają, system nie będzie musiał niczego się nauczyć.
Tak właśnie odpowiedzialność wędruje w dół, podczas gdy władza pozostaje na górze.
Krok 7. Uczyń wroga częścią tożsamości
Na tym etapie konflikt nie potrzebuje już konkretnego powodu.
Każda decyzja drugiego zespołu będzie interpretowana jako atak.
Każde opóźnienie — jako lekceważenie.
Każde pytanie — jako próba podważenia kompetencji.
Nawet neutralne zdanie „potrzebujemy więcej danych” zabrzmi jak wypowiedzenie wojny.
Grupa buduje swoją spójność poprzez wspólnego przeciwnika.
„My” jesteśmy rozsądni, odpowiedzialni i przeciążeni.
„Oni” są chaotyczni, roszczeniowi i oderwani od rzeczywistości.
Wróg daje ulgę.
Pozwala nie widzieć własnego udziału w problemie.
Zwalnia z ciekawości.
Chroni przed pytaniem, czy nasze cele, decyzje i zaniedbania również dołożyły coś do obecnej sytuacji.
Przede wszystkim zaś pozwala liderom zachować niewinność.
Bo jeśli problemem są „oni”, nie trzeba przyglądać się architekturze firmy.
Konflikt nie jest przeciwieństwem współpracy
Dojrzała organizacja nie usuwa konfliktu.
Potrafi go utrzymać przy sprawie.
Możemy spierać się o priorytety, koszty, ryzyko i tempo.
Możemy mieć sprzeczne interesy.
Możemy nawet wyjść ze spotkania niezadowoleni.
Dopóki jednak pytamy o fakty, zależności, decyzje i konsekwencje, konflikt może być produktywny.
Ujawnia to, co wcześniej było ukryte.
Pokazuje napięcia, których nie rozwiąże kolejny slajd o współpracy.
Produkcja wroga zaczyna się wtedy, gdy zamiast wyjaśniać różnicę, przypisujemy drugiej stronie moralną wadę.
Gdy zachowanie staje się dowodem charakteru, a pojedynczy błąd — opisem całej grupy.
Gdy celem przestaje być rozwiązanie problemu, a staje się nim udowodnienie, że problem ma cudzą twarz.
Lekarstwem nie jest więc święty spokój.
Nie jest nim także integracja przy pizzy ani warsztat, podczas którego uczestnicy zbudują most z papieru i odkryją, że komunikacja jest ważna.
Potrzebne jest przywództwo, które potrafi powiedzieć:
„Tego jeszcze nie wiemy”.
„Te cele są ze sobą sprzeczne”.
„Ta decyzja należy do mnie”.
„Ten konflikt wynika także z tego, jak zaprojektowaliśmy pracę”.
„Nie szukamy winnego. Szukamy mechanizmu”.
Bo przeciwieństwem wrogości nie jest brak konfliktu.
Jest nim wspólna rzeczywistość, w której można się różnić bez konieczności produkowania wroga.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Architektura wrogości
Jak wyhodować wroga w firmie.
Konflikt
Kultura organizacyjna
Mechanizmy psychologiczne
Konflikt w firmie nie jest jeszcze powodem do niepokoju.
Ludzie mają różne interesy, doświadczenia, cele i informacje. Sprzedaż chce szybko, operacje chcą wykonalnie, finanse chcą przewidywalnie, a marketing — najlepiej efektownie i na wczoraj.
Gdyby w organizacji nie było konfliktów, należałoby sprawdzić, czy ludzie nadal myślą, czy już tylko potakują.
Problem zaczyna się gdzie indziej. Nie wtedy, gdy pojawia się różnica zdań, lecz wtedy, gdy różnica dostaje twarz winnego.
Gdy zamiast pytać: „Co w naszym sposobie działania nie działa?”, zaczynamy pytać: „Kto znowu zawalił?”.
Konflikt dotyczy sprawy. Wróg ma ją nam zastąpić.
Jeśli więc chcesz zbudować w firmie trwałą kulturę wzajemnej niechęci, poniżej znajdziesz sprawdzony przepis.
Składniki
Przygotuj:
• dużą porcję niepewności,
• szczelnie reglamentowaną informację,
• kilka sprzecznych priorytetów,
• cele, których nie da się osiągnąć bez współpracy, ale za które każdy odpowiada osobno,
• system premiowy nagradzający lokalny sukces,
• liderów z prawem do decyzji i alergią na odpowiedzialność,
• szczyptę reorganizacji,
• kilka niewyjaśnionych odejść,
• oraz jedno przekonanie, że „ludzie powinni się po prostu dogadać”.
Dla lepszego efektu można dodać arkusz KPI, w którym każdy dział wygląda świetnie, choć firma jako całość właśnie zmierza w ścianę.
Krok 1. Podgrzej niepewność
Niepewność jest naturalnym składnikiem życia organizacji. Rynek się zmienia, klienci odchodzą, strategie się starzeją, a plany bywają bardziej optymistyczne niż rzeczywistość.
Sama niepewność nie produkuje jednak wroga. Robi to niepewność pozostawiona bez nazwania.
Dlatego nie mów ludziom, co wiadomo, czego nie wiadomo i kiedy zapadną decyzje.
Powtarzaj, że „na ten moment nic się nie zmienia”, nawet jeśli wszyscy widzą, że zmienia się wszystko.
Na pytania odpowiadaj mgłą:
„Analizujemy różne scenariusze”.
„Za wcześnie, żeby o tym mówić”.
„Musimy zachować elastyczność”.
Ludzie źle znoszą brak wyjaśnienia. Jeśli organizacja nie dostarcza sensu, pracownicy wyprodukują go sami.
Plotka jest przecież informacją, która nie doczekała się oficjalnej wersji.
Krok 2. Zostaw pustkę informacyjną
Informacja w firmie nie służy wyłącznie podejmowaniu decyzji. Daje również poczucie orientacji: pozwala zrozumieć, co się dzieje, dlaczego i jaki mamy na to wpływ.
Jeśli chcesz zbudować wrogość, zadbaj o to, by każdy wiedział za mało, ale wystarczająco dużo, żeby się bać.
Jednemu zespołowi powiedz, że musi ciąć koszty. Drugiemu, że najważniejszy jest wzrost. Trzeciemu, że nie wolno ryzykować. Następnie poproś ich o ścisłą współpracę.
Nie wyjaśniaj sprzeczności. Nie pokazuj kryteriów decyzji. Nie mów, kto naprawdę ustalił priorytety.
Wkrótce ludzie przestaną interpretować działania innych jako wynik odmiennych celów czy niepełnej informacji.
Zaczną widzieć w nich złą wolę.
A zła wola jest znacznie wygodniejsza niż źle zaprojektowany system. System wymaga bowiem namysłu. Winny wymaga jedynie wskazania palcem.
Krok 3. Zamień problem systemowy w wadę charakteru
To etap kluczowy.
Nie pytaj, dlaczego sprzedaż obiecuje klientom terminy niemożliwe do dotrzymania. Powiedz, że sprzedawcy są nieodpowiedzialni.
Nie sprawdzaj, dlaczego operacje blokują nowe pomysły. Uznaj, że „oni zawsze mówią nie”.
Nie zastanawiaj się, dlaczego menedżerowie ukrywają problemy. Ogłoś, że brakuje im odwagi.
Nie analizuj, dlaczego ludzie unikają decyzji. Wyślij ich na szkolenie z proaktywności.
W dobrze rozwiniętej architekturze wrogości każde zachowanie zostaje szybko odłączone od warunków, w których powstało, i przypisane do czyjejś natury.
Oni nie są przeciążeni.
Oni są niekompetentni.
Oni nie dostali sprzecznych poleceń.
Oni sabotują.
Oni nie chronią własnego zespołu przed kolejnym chaotycznym zwrotem.
Oni „nie rozumieją biznesu”.
W ten sposób organizacja może spokojnie zachować wszystkie mechanizmy produkujące problem.
Wymienia się jedynie ludzi, którym przypisano jego autorstwo.
Krok 4. Daj każdemu zespołowi osobną rzeczywistość
Niech każdy dział ma własne dane, własny język, własne cele i własną wersję wydarzeń.
Sprzedaż niech mierzy podpisane kontrakty, operacje — terminowość, finanse — marżę, a obsługa klienta — liczbę reklamacji.
Nie twórz wspólnej miary sukcesu.
Mogłoby się przecież okazać, że wszyscy zachowują się racjonalnie, tylko całość została zaprojektowana nieracjonalnie.
Zadbaj też o odpowiednie opowieści:
„Gdyby nie sprzedaż, nie mielibyśmy ciągle pożarów”.
„Gdyby nie operacje, moglibyśmy wreszcie rosnąć”.
„Centrala niczego nie rozumie”.
„Regiony robią, co chcą”.
„HR żyje w innym świecie”.
„IT wszystko blokuje”.
Z czasem nazwy działów przestaną oznaczać funkcje.
Zaczną oznaczać typy ludzi.
A kiedy „oni” stają się jednorodną kategorią, nie trzeba już sprawdzać faktów.
Każdy kolejny błąd będzie tylko potwierdzeniem tego, co od dawna o nich wiadomo.
Krok 5. Nagradzaj obronę własnego terytorium
Oficjalnie mów o współpracy. Na spotkaniach przypominaj, że „gramy do jednej bramki”.
Możesz nawet powiesić tę bramkę na ścianie obok wartości firmowych.
W praktyce rozliczaj każdego wyłącznie z wyniku jego części organizacji.
Niech menedżer zyskuje, gdy ochroni budżet swojego działu, nawet jeśli koszt zostanie przerzucony gdzie indziej.
Niech zespół realizuje swój cel, choć utrudnia to osiągnięcie celu przez wszystkich pozostałych.
Niech informacja staje się przewagą, a pomoc — ryzykiem.
Szybko pojawią się koalicje, spotkania przed spotkaniami i wiadomości wysyłane „dla zabezpieczenia”.
Ludzie nauczą się, że ważniejsze od rozwiązania problemu jest posiadanie dowodu, że problem nie powstał u nich.
W dojrzałej kulturze wrogości dokumentacja nie służy pamięci organizacyjnej.
Służy przyszłemu procesowi o ustalenie niewinności.
Krok 6. Pozwól liderom stanąć poza systemem
To szczególnie ważne: liderzy powinni opisywać konflikt tak, jakby przypadkiem znaleźli go rano przed wejściem do biura.
„Te zespoły nie potrafią współpracować”.
„Między nimi od dawna jest napięcie”.
„Oni muszą wreszcie wziąć odpowiedzialność”.
Nie wspominaj, kto ustalił sprzeczne cele, ograniczył przepływ informacji, tolerował niejasne role i miesiącami odkładał decyzję.
Najlepiej wezwać zwaśnionych menedżerów i powiedzieć im, że mają się dogadać.
Bez zmiany warunków, oczywiście.
To rozwija samodzielność.
Jeśli się nie dogadają, będzie można uznać, że problemem są ich osobowości.
Jeśli się dogadają, system nie będzie musiał niczego się nauczyć.
Tak właśnie odpowiedzialność wędruje w dół, podczas gdy władza pozostaje na górze.
Krok 7. Uczyń wroga częścią tożsamości
Na tym etapie konflikt nie potrzebuje już konkretnego powodu.
Każda decyzja drugiego zespołu będzie interpretowana jako atak.
Każde opóźnienie — jako lekceważenie.
Każde pytanie — jako próba podważenia kompetencji.
Nawet neutralne zdanie „potrzebujemy więcej danych” zabrzmi jak wypowiedzenie wojny.
Grupa buduje swoją spójność poprzez wspólnego przeciwnika.
„My” jesteśmy rozsądni, odpowiedzialni i przeciążeni.
„Oni” są chaotyczni, roszczeniowi i oderwani od rzeczywistości.
Wróg daje ulgę.
Pozwala nie widzieć własnego udziału w problemie.
Zwalnia z ciekawości.
Chroni przed pytaniem, czy nasze cele, decyzje i zaniedbania również dołożyły coś do obecnej sytuacji.
Przede wszystkim zaś pozwala liderom zachować niewinność.
Bo jeśli problemem są „oni”, nie trzeba przyglądać się architekturze firmy.
Konflikt nie jest przeciwieństwem współpracy
Dojrzała organizacja nie usuwa konfliktu.
Potrafi go utrzymać przy sprawie.
Możemy spierać się o priorytety, koszty, ryzyko i tempo.
Możemy mieć sprzeczne interesy.
Możemy nawet wyjść ze spotkania niezadowoleni.
Dopóki jednak pytamy o fakty, zależności, decyzje i konsekwencje, konflikt może być produktywny.
Ujawnia to, co wcześniej było ukryte.
Pokazuje napięcia, których nie rozwiąże kolejny slajd o współpracy.
Produkcja wroga zaczyna się wtedy, gdy zamiast wyjaśniać różnicę, przypisujemy drugiej stronie moralną wadę.
Gdy zachowanie staje się dowodem charakteru, a pojedynczy błąd — opisem całej grupy.
Gdy celem przestaje być rozwiązanie problemu, a staje się nim udowodnienie, że problem ma cudzą twarz.
Lekarstwem nie jest więc święty spokój.
Nie jest nim także integracja przy pizzy ani warsztat, podczas którego uczestnicy zbudują most z papieru i odkryją, że komunikacja jest ważna.
Potrzebne jest przywództwo, które potrafi powiedzieć:
„Tego jeszcze nie wiemy”.
„Te cele są ze sobą sprzeczne”.
„Ta decyzja należy do mnie”.
„Ten konflikt wynika także z tego, jak zaprojektowaliśmy pracę”.
„Nie szukamy winnego. Szukamy mechanizmu”.
Bo przeciwieństwem wrogości nie jest brak konfliktu.
Jest nim wspólna rzeczywistość, w której można się różnić bez konieczności produkowania wroga.
WIĘCEJ
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.
Zespół na dachu
Od kilku dni obserwuję ekipę dekarzy. I coraz częściej myślę, że niektóre zespoły mogłyby się od nich wiele nauczyć.